Руководитель отдела продаж: обязанности и зона ответственности

Руководитель отдела продаж в компании есть. Планёрки проводятся, отчёты приходят, на вопросы он отвечает. А управления при этом нет: планы не выполняются второй квартал, новички уходят через месяц, сильный менеджер тянет половину выручки, и когда он в отпуске, отдел встаёт.

Собственник в такой ситуации обычно думает, что взял не того человека, и начинает искать замену. Через полгода история повторяется с новым РОПом.

Причина чаще не в человеке, а в том, что роль не описана. От руководителя ждут всего сразу — и дисциплины, и обучения, и развития процессов, — но что именно он должен сдавать и за что отвечает, не сформулировано ни в одном документе. Разберём, из чего на самом деле состоит роль руководителя отдела продаж: какие у него обязанности, что он сдаёт, что спрашивать можно, а что нельзя, и как закрепить это должностной инструкцией.

Кто такой РОП и чем он отличается от старшего менеджера

Руководитель отдела продаж — это человек, который отвечает за результат отдела, а не за свои сделки. Формулировка звучит очевидно ровно до того момента, когда начинаешь смотреть, чем он занят на самом деле.

Типичная подмена: лучшего продавца повышают до руководителя, и он продолжает продавать — только теперь с приставкой в должности. Формально РОП есть, фактически в отделе стало на одного менеджера меньше и появился человек, который раз в неделю собирает всех на планёрку.

Разница между старшим менеджером и руководителем не в опыте и не в объёме личных продаж, а в предмете ответственности:

• менеджер отвечает за свои сделки и своих клиентов;
• старший менеджер — за свои сделки плюс помощь коллегам, наставничество;
• руководитель — за то, чтобы отдел выполнял план без него лично.

Важно: проверочный вопрос простой — что произойдёт с выручкой, если руководитель уйдёт в отпуск на три недели. Если провал, вы имеете дело с продавцом, у которого есть подчинённые, а не с руководителем.

Четыре группы функций и почему они конфликтуют

Здесь и лежит корень истории про «не того человека». Работа РОПа состоит из четырёх групп функций, и они требуют взаимоисключающих качеств.

Группа функций	Что входит	Каких качеств требует
Административная	планёрки, контроль ежедневной и еженедельной отчётности	усидчивость, педантичность, готовность делать одно и то же каждый день
Контрольная	контроль работы в CRM, прослушка звонков, соблюдение этапов	та же рутина на ежедневной основе
Тренерская	обучение по скриптам, ввод новичков, разбор сделок, заряжать команду	харизма, энергия, эмпатия
Развития	оптимизация процесса продаж и CRM, новые скрипты, новые продукты	креативность, системное мышление, стратегический взгляд

Посмотрите на правую колонку. Педантичный человек, который с удовольствием каждый день сверяет отчёты и слушает звонки, редко бывает харизматиком, зажигающим команду. И наоборот: тот, кто заряжает людей, первым бросает рутину.

Павел Котов формулирует это так:

«Как у героев компьютерной игры, у людей сильнее развита та или иная сторона».

И добавляет про запросы, с которыми собственники приходят искать руководителя:

«Если честно, то даже мои бывшие запросы относительно того, каким должен быть идеальный мужчина, немного скромнее, чем запросы собственника относительно того, каким должен быть идеальный РОП».

Почему идеального не находят

Вывод из конфликта функций неприятный, но экономящий месяцы:

«За всю свою практику идеальных РОПов, о которых рассказывают многие видео, я ещё ни разу не встречал».

Человека, одинаково сильного во всех четырёх группах, либо не существует, либо его поиск стоит дороже, чем он принесёт. Тем более что руководители приходят и уходят, и каждый раз начинать поиск единорога заново — плохая стратегия.

Работающий подход обратный привычному. Не «найдём хорошего человека и посмотрим, что он умеет», а «определим, какая функция для нас сейчас критична, найдём сильного именно в ней и закроем слабые стороны вторым человеком».

На практике это выглядит как две пары. Харизматичный руководитель плюс администратор: первый заряжает команду и дожимает крупные сделки, второй закрывает отчётность, прослушку и порядок в системе. Или системный руководитель плюс тренер: первый живёт в цифрах и процессах, второй учит и пробивает блоки в продажах.

Как устроен отдел целиком и в какой момент в нём вообще появляется руководитель, разобрано в материале про структуру отдела продаж.

Отдельный ход, который снимает самую тяжёлую для харизматика часть, — вынести контроль из отдела. Контрольные функции упаковываются и передаются отдельному человеку или отделу контроля качества: он слушает звонки, сверяет соблюдение этапов, подсвечивает проблемы, а руководитель доучивает по его отчётам.

Обязанности руководителя отдела продаж: что он сдаёт

Обязанности описывают, чем человек занят. Управляется роль другим — тем, что он сдаёт.

Для РОПа рабочий набор выглядит так:

Еженедельно:

• выполнение плана нарастающим итогом и прогноз до конца месяца;
• разбор сделок, которые застряли или проиграны, с причинами;
• состояние воронки: где скопление, где провал по конверсии;
• что сделано по проектам развития отдела.

Ежемесячно:

• выполнение плана отделом и по каждому менеджеру;
• разбор работы каждого: что улучшилось, что просело, какая помощь нужна;
• укомплектованность отдела и состояние найма.

Ежеквартально:

• изменения в процессе продаж: что поменяли и что это дало;
• результаты обучения: чему научили команду и как это видно в цифрах.

Разница между «отвечает за выполнение плана» и «сдаёт прогноз с обоснованием каждую неделю» принципиальная. Первое проверяется один раз в конце месяца, когда менять уже поздно. Второе — каждую неделю, и по нему видно, управляет человек ситуацией или наблюдает за ней.

Как выглядит рабочая неделя руководителя

Абстрактные функции становятся понятными, когда видишь, из чего складывается его время. Ориентировочная раскладка для отдела из шести-восьми менеджеров.

Понедельник, планёрка отдела. Час: результаты недели, приоритеты новой, разбор двух-трёх сделок. Не отчёт по кругу, а разговор о том, что мешает.

Ежедневно, час-полтора. Прослушка нескольких звонков, проверка сделок с просроченными задачами, короткие разговоры с теми, у кого что-то застряло.

Вторник и четверг, работа с людьми. Индивидуальные разборы: с каждым менеджером раз в две недели по полчаса. Это и есть тренерская функция, и именно она вылетает первой, когда руководитель занят чем-то другим.

Среда, работа с процессом. Время на развитие: посмотреть, где просела конверсия, поправить скрипт, поговорить с маркетингом о качестве заявок.

Пятница, отчётность и планирование. Сбор цифр, прогноз, подготовка к встрече с собственником, план на следующую неделю.

Постоянный фон. Эскалации от менеджеров, согласование скидок, подключение к сложным переговорам. На это уходит непредсказуемое время, и его нужно закладывать.

Если сложить, свободного времени на личные продажи почти не остаётся — и это нормально. Когда руководитель говорит, что успевает и управлять, и вести свой полный план, обычно это значит, что управление сводится к планёрке по понедельникам.

Показатели руководителя отдела продаж

Показатели РОПа отличаются от показателей менеджера тем, что описывают состояние отдела, а не личный результат.

Выполнение плана отделом — базовый, но недостаточный: он показывает итог и ничего не говорит о том, как отдел к нему шёл.

Конверсия по этапам воронки — показывает качество работы команды. Если конверсия из встречи в сделку падает, это вопрос к обучению и скриптам, то есть прямо к руководителю.

Укомплектованность отдела. За наличие людей отвечает руководитель, а не только собственник: он участвует в подборе, вводит новичков и отвечает за то, чтобы обученных менеджеров хватало на поток заявок.

Скорость выхода новичка на результат. Косвенно измеряет тренерскую функцию лучше всего остального.

Дисциплина в системе — доля сделок с заполненными полями, просроченные задачи. Отражает контрольную функцию.

Двух-трёх показателей достаточно. Набор из семи метрик превращает разговор в сверку таблицы, а не в управление.

Личный план продаж: почему его нельзя ставить в полном объёме

Самая частая ошибка в описании роли — оставить руководителю личный план наравне с менеджерами.

Логика собственника понятна: человек опытный, продаёт лучше всех, пусть приносит деньги. Логика руководителя после этого тоже понятна: у него есть план, за который платят, и есть управление, за которое платят меньше и спрашивают реже. Он выбирает то, что понятнее и привычнее, — идёт продавать.

Результат: отдел без управления и один очень занятой продавец с должностью руководителя.

Рабочие варианты:

• личных продаж нет вовсе — подходит для отдела от пяти-шести человек, где управления хватает на полный день;
• ограниченный личный портфель — несколько ключевых клиентов, которых ведёт лично, обычно в небольшом отделе или там, где сделки очень крупные;
• личный план на период запуска — временная мера, когда отдел только собирается, с явно названным сроком окончания.

Чего делать не стоит: ставить руководителю такой же план, как менеджеру, и одновременно ждать, что он будет разбирать чужие сделки. Времени физически хватает на что-то одно.

Признак, что выбор уже сделан за вас: посмотрите, сколько сделок руководитель провёл лично за прошлый месяц и сколько чужих звонков разобрал. Если первое сильно больше второго — он работает менеджером с надбавкой, и отдел растёт ровно настолько, насколько успевает один человек.

Чего с руководителя спрашивать нельзя

Ответственность без полномочий — источник конфликтов, и в этой роли она встречается чаще всего.

Выполнение плана при потоке заявок, который он не контролирует. Если маркетинг подчиняется не ему и лидов приходит вдвое меньше нужного, план — не его зона. Здесь либо совместная ответственность с маркетингом, либо показатель конверсии вместо объёма.

Цены и скидки, которые устанавливает собственник. Если РОП не может изменить условия, требовать с него маржинальность странно.

Найм, если решение о найме принимает не он. Укомплектованность можно спрашивать только тогда, когда он участвует в отборе и имеет право сказать «нет» кандидату.

Продукт и сроки поставки. Отдел продаж не отвечает за то, что производство срывает даты, — но именно на РОПа обычно падает разговор с клиентом.

Важно: перед тем как вписать пункт в зону ответственности, проверьте, есть ли у человека рычаг. Нет рычага — это не его ответственность, а ваша.

Как вводить нового руководителя в должность

Отдельная работа, которую обычно не делают вовсе: человека представляют команде и оставляют разбираться самостоятельно. Дальше он либо начинает всё ломать, либо, наоборот, три месяца никого не трогает.

Первая неделя — погружение. Продукт, процесс, цифры за последний год, записи разговоров. Никаких изменений: сначала понять, как работает то, что есть.

Вторая неделя — люди. Разговор с каждым менеджером по полчаса: как он видит свою работу, что мешает, что предложил бы поменять. Заодно человек знакомится с командой не через планёрку, а лично.

Третья неделя — картина проблем. Руководитель приносит вам список того, что видит, и вы вместе выбираете два-три приоритета. Не десять — два-три, иначе он размажется.

Со второго месяца — изменения. По выбранным приоритетам, с понятным сроком и результатом.

Что важно сделать со своей стороны: публично передать полномочия. Сказать команде, какие решения теперь принимает он, и дальше держаться этого. Если после назначения менеджеры продолжают ходить к собственнику через голову, а собственник продолжает отвечать, роль не появится ни за три месяца, ни за год.

И отдельная просьба к себе: первые два месяца не сравнивать нового руководителя с собой. Вы знаете компанию годами, он — недели, и в этом сравнении любой человек проигрывает.

Отношения с собственником: что должно быть проговорено

Половина конфликтов с руководителями возникает не из-за результата, а из-за несовпадения ожиданий, которые никто не проговаривал.

Какие решения он принимает сам. Скидки до предела, распределение заявок, состав команды, изменение скриптов. Чем шире этот список, тем меньше вы участвуете в операционке — но и тем выше требования к человеку.

Что согласуется. Найм и увольнение, изменение системы оплаты, крупные скидки, работа с ключевыми клиентами.

Как часто вы встречаетесь и о чём. Еженедельная встреча по результатам — не то же самое, что разговор о развитии отдела раз в квартал. Смешивать не стоит: на первой обсуждается неделя, на второй — направление.

Что вы делаете, когда не согласны. Это самый недооценённый пункт. Если собственник регулярно отменяет решения руководителя при команде, полномочия исчезают за месяц, и дальше все вопросы идут напрямую к собственнику мимо РОПа.

Как измеряется его работа. Показатели и период оценки — до выхода на работу, а не через три месяца, когда возникнет спор о премии.

Разговор занимает час и снимает большую часть будущих проблем. Хорошая практика — записать итог: не как формальный документ, а как список договорённостей, к которому можно вернуться.

Должностная инструкция руководителя отдела продаж

Документ, который делает всё описанное выше проверяемым. Структура та же, что у любой инструкции, а наполнение — под роль.

Цель должности. Одно предложение: ради чего роль существует. Например: «обеспечивать выполнение плана продаж силами команды, а не личными сделками».

Функции по четырём группам. Административная, контрольная, тренерская, развития — с ценным конечным продуктом по каждой. Как устроен сам документ и что в нём проверяется, разобрано в материале про должностную инструкцию. Формулировать вместе с руководителем: он должен понимать, что вы считаете хорошим результатом по каждой функции.

Что сдаёт. Еженедельно, ежемесячно, ежеквартально — по списку выше.

Показатели. Два-три, с формулой и периодичностью.

Полномочия. Здесь важнее, чем у менеджера: право согласовывать скидки до какого предела, право принимать решение по кандидату, право менять распределение заявок, право отстранять от работы с клиентом.

Взаимодействие. С маркетингом — по качеству лидов, с производством — по срокам, с финансами — по дебиторке, с собственником — по стратегии и ресурсам.

Ритм управления. Когда планёрка с командой, когда встреча с собственником, какой отчёт готовится к ней.

Отдельная строка, которую забывают: что происходит в его отсутствие. Кто ведёт планёрку, кто согласовывает скидки, кому уходят эскалации.

Код по ОКЗ и оформление должности

Отдельный практический вопрос, который часто гуглят вместе с обязанностями: какой код присвоить должности в штатном расписании.

Что важно понимать: в Общероссийском классификаторе занятий нет отдельной строки «руководитель отдела продаж». Классификатор оперирует группами, и должность относится к группе руководителей подразделений по сбыту и маркетингу. Конкретный код кадровик подбирает по действующей редакции классификатора — коды и редакции периодически меняются, и брать цифру из статьи в интернете рискованно.

Практический порядок такой: название должности в штатном расписании и в трудовом договоре берётся ваше, привычное рынку, а код по классификатору подбирается кадровиком под группу. Для собственника это вопрос пятиминутный, и он не влияет на содержание роли — но без него не оформить документы корректно.

Что спросить на собеседовании про функции

Раз роль состоит из четырёх групп функций, проверять кандидата стоит по каждой — иначе берёшь человека по общему впечатлению и получаешь сильную одну сторону вместо нужной.

Про административную. «Как у вас была устроена планёрка? Что происходило, если менеджер не сдал отчёт?» Слушать не про регламент, а про то, что человек делал при нарушении.

Про контрольную. «Сколько звонков в неделю вы слушали лично и что делали с находками?» Ответ «выборочно, когда были жалобы» означает, что контроль был реактивным.

Про тренерскую. «Расскажите про самого слабого менеджера, которого вы вытянули: что конкретно делали?» Ответ «я его уволил» тоже ответ — просто о другом складе.

Про развитие. «Что вы поменяли в процессе продаж за последний год и что это дало?» Здесь чаще всего наступает тишина: большинство руководителей поддерживают работу, а не меняют её.

Про самооценку. «В какой из четырёх групп функций вы сильнее всего, а какая даётся хуже?» Внятный ответ важнее содержания: человек, который понимает свои слабые стороны, управляем и договороспособен.

По итогам вы получаете не оценку «хороший или плохой», а профиль: где сильный, где слабый. Дальше решение принимается по тому, какая функция критична вашему отделу сейчас.

Как оценивать руководителя на испытательном сроке

Три месяца — стандартный срок, и его стоит разложить на понятные точки.

Первый месяц: разобрался. Знает продукт и процесс, познакомился с командой, посмотрел записи разговоров, назвал вам три проблемы отдела, которые видит. Последнее — самый показательный пункт: человек, который за месяц не увидел ни одной проблемы, либо не смотрел, либо боится говорить.

Второй месяц: начал управлять. Планёрки идут по структуре, разборы сделок проводятся, появились первые изменения в работе команды. Цифры при этом могут не сдвинуться — это нормально.

Третий месяц: видны первые результаты. Не обязательно выполнение плана: цикл сделки может быть длиннее. Но конверсия по этапам, дисциплина в системе, скорость ответа на заявки — эти вещи меняются быстро и показывают, работает ли управление.

Что должно насторожить: руководитель, который к концу второго месяца всё ещё продаёт сам и объясняет это тем, что «команда не тянет». Это не спасение плана, это возврат в привычную роль.

Когда менять руководителя, а когда чинить условия

Замена — самое дорогое решение: поиск, ввод в должность и потеря темпа в сумме занимают от трёх до шести месяцев. Прежде чем идти на это, стоит отделить проблему человека от проблемы условий.

Признаки, что дело в условиях:

• у него нет полномочий по ключевым решениям — цены, состав команды, распределение заявок;
• поток заявок или их качество не зависят от отдела продаж;
• вы регулярно вмешиваетесь в его решения при команде;
• процесса нет, и он ушёл в разгребание текучки, потому что больше некому;
• в отделе не хватает людей, а найм не двигается не по его вине.

Признаки, что дело в человеке:

• он не приносит плохие новости — вы узнаёте о проблемах последним;
• команда не растёт: слабые остаются слабыми месяцами;
• на вопрос «что ты изменил в процессе за квартал» ответа нет;
• он продолжает продавать сам, несмотря на договорённости;
• любое объяснение результата упирается во внешние причины.

Если условия в порядке, а признаки второго списка держатся два-три месяца подряд, замена оправдана. Если проблема в условиях, новый человек упрётся ровно в те же стены — и вы потеряете ещё полгода.

В работе Business Commandos это выясняется на первой же встрече: чаще всего меняли не тех людей, а нужно было менять условия. Отдельно: перед заменой полезно честно ответить, готовы ли вы отдать полномочия. Компании, где собственник не может выпустить продажи из рук, меняют руководителей бесконечно — и каждый следующий оказывается «не тем».

Когда РОП не нужен

Ответ на этот вопрос упирается в то, как вообще устроен отдел: сколько людей, по какому признаку они разделены и есть ли кому подчиняться. Об этом — статья про структуру отдела продаж.

Честно про границы.

Меньше трёх продавцов. Управлять двумя людьми — это работа на несколько часов в неделю, и её обычно закрывает собственник или коммерческий директор.

Все продажи держатся на собственнике. Пока он лично ведёт ключевых клиентов и принимает решения по условиям, руководитель окажется между ним и командой без реальных полномочий.

Нет процесса. Если этапы сделки не описаны, а работа каждого менеджера устроена по-своему, новому руководителю нечем управлять — он потратит первые месяцы на то, чтобы понять, что вообще происходит.

В этих случаях полезнее сначала описать процесс и собрать структуру отдела, а руководителя вводить, когда управлять станет чем.

Сколько платить руководителю и за что

Вопрос, который всплывает сразу за описанием роли, потому что от него зависит, какое поведение вы покупаете.

Соотношение оклада и премии. У руководителя доля оклада выше, чем у менеджера: его решения дают эффект не в этом месяце, и жить на переменную часть с квартальным горизонтом невозможно. Ориентир — переменная часть меньше половины дохода.

За что платится премия. Три типовых блока:

• выполнение плана отделом — базовый показатель, но не единственный;
• качество работы команды — конверсия по этапам, скорость обработки заявок, дисциплина в системе;
• состояние отдела — укомплектованность, выход новичков на результат, текучесть.

Чего не стоит делать. Платить руководителю процент с личных сделок наравне с командой: он мгновенно возвращается в роль продавца. И привязывать премию к показателям, на которые он не влияет, — например, к марже при ценах, которые устанавливает собственник.

Горизонт оценки. Месячный для плана, квартальный для развития. Если всё считать помесячно, человек будет решать только срочное, а процессом заниматься некогда.

Подробнее про конструкцию оплаты — соотношение частей, веса показателей и пороги — есть отдельный разбор; здесь важно одно: то, за что вы платите, и определяет, чем руководитель будет заниматься на самом деле.

Свой или с рынка: кого ставить руководителем

Развилка, перед которой оказывается почти каждый собственник, когда отдел дорос до руководителя.

Свой менеджер. Знает продукт, клиентов и процесс, команда его принимает без притирки, лояльность выше. Минус один, но тяжёлый: он умеет продавать, а не управлять, и первые месяцы будет делать привычное — продавать. Плюс меняются отношения с бывшими коллегами, и это отдельная работа, которую никто не проговаривает заранее.

Человек с рынка. Приносит управленческий опыт и свежий взгляд, не связан прошлыми отношениями. Минусы: полгода на погружение в продукт, отсутствие кредита доверия у команды и риск, что его прежний опыт не ляжет на вашу специфику.

Восемь этапов самого подбора — от профиля до проверки кандидата — разобраны в материале про наём руководителя отдела продаж.

Как выбирать. Если процесс в отделе есть и нужно, чтобы кто-то его держал и развивал, — чаще выигрывает свой, при условии, что вы готовы его учить управлению. Если процесса нет и отдел нужно строить с нуля, — берут с рынка того, кто это уже делал.

Отдельно про промежуточный вариант: назначить своего, а на первые месяцы взять внешнего наставника или консультанта, который проведёт его через управленческую часть. Дешевле, чем искать готового, и надёжнее, чем бросать человека в новую роль без поддержки.

Чего не стоит делать в любом случае — повышать лучшего продавца просто потому, что он лучший. Сильный продавец и сильный руководитель — разные профили, и повышение часто стоит компании и хорошего менеджера, и плохого руководителя одновременно.

Как понять, что руководитель справляется

Пять признаков, которые видно за квартал.

Отдел выполняет план без его личных сделок. Главный признак: результат делает команда.

Новички выходят на результат за понятный срок. Есть кому учить и есть по чему.

Вы узнаёте о проблемах от него, а не от клиентов. Руководитель, который приносит плохие новости первым, управляет ситуацией; тот, у кого всё хорошо до момента катастрофы, — нет.

Слабые менеджеры либо растут, либо уходят. Отсутствие движения означает, что разборов не происходит.

Процесс меняется. Раз в квартал в отделе что-то улучшается: скрипт, этап, распределение заявок. Если за полгода не изменилось ничего, функция развития не работает.

И косвенный признак, который дороже прочих: вас перестали звать дожимать обычные сделки.

С чего начать

Начните с одного действия на этой неделе: выпишите четыре группы функций и отметьте, какие из них в вашем отделе сегодня не делает никто. Обычно это тренерская и развития — и именно поэтому команда не растёт.

Часто задаваемые вопросы

Коротко: роль руководителя в семи пунктах

1. РОП отвечает за результат отдела, а не за свои сделки — проверка простая: что будет в его отпуск.
2. Роль состоит из четырёх групп функций, и они требуют взаимоисключающих качеств.
3. Идеального руководителя не существует — ищут сильного в критичной функции и закрывают слабые стороны вторым человеком.
4. Управляется роль не обязанностями, а тем, что человек сдаёт еженедельно.
5. Личный план продаж в полном объёме превращает руководителя обратно в продавца.
6. Ответственность без рычага не ставится: план при чужом маркетинге, маржа при чужих ценах.
7. Всё это закрепляется в должностной инструкции, включая полномочия и порядок замещения.

Выводы

Руководитель отдела продаж — не самый опытный продавец с расширенными полномочиями, а отдельная работа со своим содержанием. Пока это содержание не описано, любой человек в этой должности будет делать то, что умеет лучше всего, — продавать.

Роль состоит из четырёх групп функций, которые требуют разных качеств, и человека, сильного во всех сразу, вы не найдёте. Рабочий путь — определить критичную функцию, взять сильного в ней и закрыть остальное вторым человеком или отделом контроля качества.

И то, что решает больше описаний: полномочия. Пока решения по цене, составу команды и распределению заявок принимает собственник, руководитель остаётся старшим менеджером с красивой должностью.

Если роль описана, а человека нет, наём руководителя отдела продаж — это работа по профилю под вашу критичную функцию, а не поиск универсала.