Должностная инструкция менеджера по продажам: что писать

Разбор сделки, которую упустили. Клиент писал в мессенджер три дня, ответа не получил и ушёл. Вы спрашиваете менеджера, почему не ответил, и слышите: «а я не знал, что это моя задача, у меня же холодные звонки». Формально возразить нечем — в подписанной им бумаге про мессенджеры нет ни слова.

Дальше выясняется, что в этой же бумаге нет ничего про заполнение CRM, про то, кто ведёт клиента после первой оплаты, и про то, до какого предела он может давать скидку. Зато там есть строчка «выполняет иные поручения непосредственного руководителя», которая не значит ничего.

Разберём, что должно быть в должностной инструкции менеджера по продажам, чтобы по ней можно было спрашивать, а не только подписывать при приёме: какие обязанности пишутся так, что их видно, что продавец сдаёт каждую неделю, какие показатели попадают в документ, а что писать в него бессмысленно.

Почему шаблонная инструкция не работает

Скачанный шаблон описывает не вашу работу, а абстрактную. Он состоит из формулировок, которые невозможно проверить: «осуществляет активный поиск клиентов», «ведёт переговоры», «участвует в развитии отношений с клиентами». Каждая из них выполняется и не выполняется одновременно — доказать нельзя ни то ни другое.

У документа есть две задачи, и обе шаблон проваливает. Павел Котов формулирует их так: первая — чтобы человек, придя в компанию, открыл инструкцию, разобрался, какие у него функциональные обязанности и как устроена работа, и приступил к делу без лишних вопросов. Вторая:

«Это фактически договор между вами и сотрудником, который регламентирует то, как устроены ваши взаимоотношения».

Договор, в котором обязательства сформулированы как «осуществляет и участвует», не работает ни в одну сторону. Продавец не понимает, что от него ждут, а вы не можете спросить.

Важно и другое: инструкция — не то же самое, что регламент процесса.

«Регламент пишется по процессу, а должностная инструкция — это шире, чем регламент. Она включает в себя несколько регламентов по процессам, за которые отвечает конкретный человек… она пишется не просто чтобы раскрыть процесс, а чтобы раскрыть целую должность».

Отсюда практическое следствие: не нужно вкладывать в инструкцию весь скрипт продаж и правила работы в CRM целиком. В ней перечисляется, за какие процессы человек отвечает, а сами процессы живут отдельными документами со ссылками.

О том, из каких разделов состоит документ в принципе, у нас есть отдельный разбор — здесь мы говорим только про наполнение для продавца.

Обязанности: как писать, чтобы их можно было спросить

Важно: главный тест каждой строчки — можно ли по ней в пятницу сказать «сделано» или «не сделано». Если ответ неочевиден, формулировка не годится.

Сравните.

Шаблонная формулировка	Проверяемая
Осуществляет поиск клиентов	Обрабатывает входящие заявки в течение 30 минут в рабочее время
Ведёт переговоры с клиентами	Проводит встречу или созвон по каждой квалифицированной заявке
Работает с клиентской базой	Каждую неделю связывается с 20 клиентами из базы, не покупавшими 3 месяца
Ведёт отчётность	Заполняет карточку сделки: причина отказа, сумма, дата следующего шага
Соблюдает стандарты компании	Ведёт разговор по действующему скрипту, отклонения фиксирует в CRM

Правая колонка — не бюрократия, а то, что делает документ рабочим. По каждой строке видно: делает человек или нет.

Второй тест — на полномочия. Обязанность, которую человек не может выполнить своими силами, писать нельзя. Классический пример: «отвечает за выполнение плана продаж» в компании, где план спускается сверху, лидов приходит вдвое меньше нужного, а цену менеджер не устанавливает. Ответственность есть, рычагов нет, разговор превращается в претензию.

Третий тест — на единственность хозяина. У каждой обязанности один ответственный. Если «работа с рекламациями» стоит и у продавца, и у поддержки, ею не занимается никто.

Что продавец сдаёт: результат вместо действий

Обязанности описывают, что человек делает. Отдельный блок описывает, что он сдаёт — и именно он превращает документ в рабочий.

Для продавца это обычно:

• еженедельно: обновлённые сделки в CRM без просроченных задач, отчёт по встречам, план на следующую неделю;
• ежемесячно: выполнение плана, разбор проигранных сделок с причинами, список клиентов на возврат;
• по каждой сделке: заполненная карточка, зафиксированные договорённости, дата следующего шага.

Важно: формулировка «сдаёт» переводит разговор из плоскости «ты плохо работаешь» в плоскость «вот это не сдано» — и снимает половину эмоций из разбора.

Готовая структура должностной инструкции менеджера по продажам

Порядок разделов, по которому документ собирается за один заход. Первые два одинаковы для всех должностей и пишутся один раз, остальные — под продавца.

1. О компании. Чем занимаемся, для кого работаем, чем отличаемся. Павел Котов советует добавлять сюда обращение собственника — что вы ждёте от человека как первое лицо. Раздел пишется один раз и вставляется во все инструкции.

2. Должность и место в структуре. Как называется должность, кому подчиняется, с кем взаимодействует, кто оценивает работу.

3. Цель должности. Одно предложение: ради чего эта роль существует. Для продавца — «превращать обращения и контакты в оплаченные сделки и удерживать клиента после первой покупки». Из этой фразы проверяется всё остальное: обязанность, которая не работает на цель, в документе лишняя.

4. Обязанности. Проверяемые формулировки, сгруппированные по блокам: новые обращения, ведение сделок, работа с базой, дисциплина в системе, отчётность.

5. Что сдаёт. Еженедельно, ежемесячно, по каждой сделке.

6. Показатели. Три-пять, с формулой и периодичностью замера.

7. Права и полномочия. Скидки, отсрочки, условия, что не решается никогда.

8. Взаимодействие. С кем, по каким вопросам, в какой форме, с каким сроком ответа.

9. Требования и инструменты. Что должен знать и уметь, какими системами пользуется, где лежат скрипты и регламенты — ссылками, а не текстом.

10. Режим работы и правила. Рабочее время, доступность для клиентов, что происходит при отпуске и болезни: кому передаются сделки.

Десять разделов помещаются на четыре-пять страниц. Всё, что не влезло, выносится отдельными документами со ссылкой — иначе инструкцию перестают открывать.

Показатели: какие и сколько

В инструкции показатели нужны, но их место — отдельный короткий раздел, а не размазанные по тексту цифры.

Разумный набор для продавца — три-пять показателей. Больше человек не удержит в голове, и фокус размоется:

• выполнение плана по деньгам;
• количество квалифицированных заявок в работе;
• конверсия из заявки в сделку;
• средний чек или средняя маржинальность сделки;
• дисциплина в CRM — доля сделок с заполненными обязательными полями.

Последний пункт часто вызывает сопротивление: «это же формальность». Не формальность — по нему вы видите, работает человек с системой или ведёт клиентов в голове, а значит, унесёт их с собой при увольнении.

Как считаются эти показатели и какими они бывают, разобрано в материале про KPI для отдела продаж — в инструкцию идёт только название, формула и периодичность замера. Всё остальное — ссылкой на документ о показателях.

Важная граница: показатели в инструкции и показатели в системе премирования — не одно и то же. В инструкции сказано, по чему оценивается работа. Сколько за это платят — в положении об оплате труда, потому что цифры премии меняются чаще, чем должность.

Пример формулировок: как это выглядит в тексте

Фрагмент раздела «Обязанности» для менеджера, работающего с входящими:

Работа с новыми обращениями

• обрабатывает входящие заявки из всех каналов в течение 30 минут в рабочее время, из нерабочего — до 10:00 следующего дня;
• квалифицирует обращение по чек-листу: задача клиента, объём, сроки, бюджетные ожидания, лицо, принимающее решение;
• фиксирует результат квалификации в карточке сделки в день обращения;
• по нецелевым обращениям указывает причину из списка и закрывает сделку.

Фрагмент раздела «Что сдаёт»:

Еженедельно, до 10:00 понедельника

• все сделки в работе имеют актуальный этап и задачу с датой;
• список сделок, требующих решения руководителя, с суммами и вопросом;
• три сделки, проигранные за неделю, с причиной отказа.

Фрагмент раздела «Права»:

Менеджер вправе самостоятельно

• предоставить скидку до 5% от прайса;
• согласовать отсрочку до 14 дней клиенту с положительной историей платежей.

Требуют согласования руководителя: скидка свыше 5%, отсрочка свыше 14 дней, изменение условий договора, нестандартные сроки поставки.

Разница с шаблоном видна сразу: здесь нет ни одной строки, о выполнении которой можно спорить. Либо заявка обработана за тридцать минут, либо нет.

Работа в CRM как часть обязанностей

Это тот раздел, который в шаблонах отсутствует, а на практике даёт больше всего споров.

Если система ещё не настроена под процесс, это отдельная работа — внедрение CRM. Что стоит прописать в инструкции прямо:

• все обращения ведутся в CRM — независимо от канала: звонок, мессенджер, почта, личный контакт на выставке;
• сроки: заявка обрабатывается за столько-то минут, сделка двигается по этапам в день события, а не в конце недели;
• обязательные поля: какие именно и на каком этапе заполняются;
• причина отказа фиксируется всегда, из списка, а не свободным текстом;
• переписка с клиентом ведётся из системы, а не из личного телефона.

Последний пункт стоит отдельного предложения в документе: клиентская переписка, которая живёт в личном мессенджере сотрудника, компании не принадлежит.

Клиентская база: чья она и что с ней нельзя

Здесь инструкция выполняет вторую свою функцию — договора между вами и человеком.

В документе стоит зафиксировать три вещи.

База принадлежит компании. Контакты, история, договорённости — собственность работодателя, независимо от того, кто клиента привёл.

Что нельзя делать: выгружать базу, передавать контакты третьим лицам, вести клиентов вне системы, работать с клиентами компании в личных интересах.

Что происходит при увольнении: передача дел по списку — активные сделки, договорённости, обещания клиентам. Не «сдал ноутбук», а «передал сделки с описанием статуса».

Формулировки здесь стоит согласовать с юристом: одно дело — записать правило, другое — сделать его применимым. Но даже незаверенное правило в подписанном документе работает лучше, чем устная договорённость, потому что снимает возражение «я не знал».

Права и полномочия: скидки, отсрочки, условия

Раздел, который экономит больше всего денег, и его почти никогда не пишут.

Продавец каждый день принимает решения, влияющие на маржу: дать ли скидку, согласовать ли отсрочку, пойти ли на нестандартные условия. Если границы не заданы, он определяет их сам — и определяет в сторону клиента, потому что ему нужно закрыть сделку.

Что должно быть в документе:

• предел скидки без согласования — в процентах или в рублях;
• кто согласует скидку сверх предела и в какой форме;
• условия отсрочки: кому можно, на какой срок, при какой сумме;
• что менеджер не решает никогда: цена ниже себестоимости, изменение условий договора, бесплатные доработки.

Эти четыре строчки заменяют десятки разговоров и превращают спор о конкретной сделке в проверку по документу.

Взаимодействие: с кем и по каким вопросам

Продавец не работает в вакууме, и половина сорванных сделок происходит на стыках. В инструкции стоит описать, к кому он идёт и с чем:

• руководитель отдела — согласование скидок, сложные клиенты, эскалация;
• производство или склад — сроки, наличие, возможность нестандартного заказа;
• бухгалтерия — счета, акты, статус оплаты;
• маркетинг — качество заявок, обратная связь по источникам;
• поддержка или сервис — передача клиента после оплаты и обратная связь по рекламациям.

Важно указать не только «к кому», но и в какой форме и с каким сроком ответа. Иначе взаимодействие остаётся благим намерением: продавец пишет в общий чат, ответа нет два дня, клиент уходит.

Сюда же — место продавца в иерархии: кому подчиняется, кто ставит задачи, кто оценивает работу. Это кажется очевидным ровно до момента, когда задачи начинают прилетать от троих людей сразу.

Отпуск, болезнь, увольнение: что происходит со сделками

Раздел, о котором вспоминают в тот момент, когда менеджер уже неделю на больничном, а клиенты звонят.

Отпуск. За три дня до ухода менеджер передаёт активные сделки: кто из коллег их ведёт, на каком этапе каждая, что обещано клиенту и когда. Передача фиксируется в системе сменой ответственного, а не устной договорённостью в курилке.

Болезнь. Правило проще: сделки с ближайшими шагами передаются в тот же день руководителем, потому что заболевший человек согласовывать это не обязан. Для этого руководителю нужен доступ ко всем сделкам — что, кстати, ещё один аргумент в пользу дисциплины в системе.

Увольнение. Передача дел по списку: активные сделки с описанием статуса, обещания клиентам, незакрытые вопросы, договорённости, которых нет в системе. Отдельным пунктом — что человек не забирает с собой: контакты, переписку, коммерческие предложения, наработки.

Смысл этих строк не в том, чтобы поймать нечестного сотрудника. Смысл в том, чтобы у честного была понятная процедура и он не изобретал её в последний день, когда голова уже занята новым местом.

Чего в инструкции быть не должно

«Выполняет иные поручения руководителя». Строчка, которая обнуляет документ: если можно поручить что угодно, зона ответственности не определена. Если гибкость нужна, лучше написать честно: «до 10% рабочего времени может уходить на задачи вне описанного функционала».

Обязанности без полномочий. Разбирали выше: ответственность за то, на что человек не влияет, работает против вас.

Показатели, которые нельзя посчитать. «Повышает лояльность клиентов» — намерение, а не показатель. Либо есть способ измерить, либо формулировка убирается.

Скрипт продаж целиком. Инструкция раздувается до тридцати страниц, и её перестают открывать. Скрипт — отдельный документ, в инструкции ссылка.

Размер премии и проценты. Меняются два раза в год, а инструкцию из-за этого приходится переподписывать. Место цифр — в положении об оплате труда.

Формулировки из ГОСТа ради солидности. «Осуществляет взаимодействие в рамках компетенций» не значит ничего. Документ пишется языком, на котором вы разговариваете с продавцом.

Испытательный срок: что писать отдельно

Блок, который экономит нервы обеим сторонам, — что считается успешным прохождением испытательного срока.

Формулировки измеримые:

• к концу первой недели — знает продукт на уровне базового теста, ведёт сделки в системе, провёл первые звонки под наблюдением;
• к концу первого месяца — самостоятельно обрабатывает входящие, закрыл первые сделки, знает основные возражения;
• к концу срока — выполняет план новичка, дисциплина в системе не ниже нормы.

Без письменных критериев решение о прохождении принимается по ощущению, и обе стороны считают его несправедливым. С критериями разговор идёт по фактам, а новичок понимает, куда двигаться, с первого дня.

Здесь же полезно указать, кто отвечает за адаптацию: наставник, руководитель, кто проводит промежуточные разборы и когда. Иначе человек оказывается предоставлен себе, а через два месяца выясняется, что учить его было некому.

Как инструкция связана с планом и мотивацией

Три документа работают вместе, но отвечают на разные вопросы, и смешивать их вредно.

Должностная инструкция отвечает: что входит в работу и что человек сдаёт. Меняется редко — при изменении роли.

План продаж отвечает: сколько нужно сделать в этом периоде. Меняется каждый месяц или квартал.

Положение об оплате труда отвечает: сколько человек за это получает. Меняется вслед за рынком и экономикой компании.

Типичная ошибка — вписать план и проценты премии прямо в инструкцию. Дальше происходит одно из двух: либо документ переподписывают каждый квартал, либо он устаревает и теряет силу вместе со всем остальным текстом.

Правильная связка: в инструкции сказано, что менеджер выполняет план, установленный на период, и что его работа оценивается по таким-то показателям. Конкретные цифры живут в других документах, на которые есть ссылка.

Отдельный вопрос — что делать, если показатели из инструкции и показатели в премии не совпадают. Такое случается чаще, чем кажется: в документе написано про дисциплину в системе, а платят только за выручку. Человек в этом случае выбирает деньги, и правильно делает. Либо показатель попадает в премию, либо честно признаётся необязательным.

И отдельная оговорка про статус документа: отдельной должностной инструкции закон не требует, но статья 57 ТК РФ обязывает определить в трудовом договоре трудовую функцию — работу по должности в соответствии со штатным расписанием. Инструкция удобна именно тем, что раскрывает эту функцию подробно.

Разные роли — разные инструкции

Одна инструкция на весь отдел — типичная ошибка компаний, где продажи уже разделены по функциям.

Какие роли вообще бывают в отделе и в каком порядке их выделяют, разобрано в материале про структуру отдела продаж.

Тот, кто ищет новых клиентов. В обязанностях — количество новых касаний, работа с базой холодных контактов, квалификация. Показатели — количество квалифицированных заявок, конверсия из контакта во встречу. Про повторные продажи в его документе нет ни слова, иначе он будет заниматься тем, что проще.

Тот, кто закрывает сделки. Обязанности — проведение встреч, подготовка предложений, согласование условий, доведение до оплаты. Показатели — конверсия в сделку, средний чек, цикл сделки. Здесь же — полномочия по скидкам, потому что решения принимает он.

Тот, кто ведёт текущих клиентов. Обязанности — регулярный контакт, повторные продажи, разбор претензий, возврат ушедших. Показатели — выручка с существующей базы, доля повторных покупок, отток.

Если у вас пока один человек делает всё, документ всё равно лучше собрать из этих трёх блоков и честно обозначить: сейчас все три на нём. Тогда при найме второго не придётся писать инструкцию с нуля — достаточно разделить существующую.

Как составить должностную инструкцию менеджера за два вечера

Порядок, который работает, если писать не с нуля, а с реальности.

Первый вечер — сбор фактов. Возьмите двух менеджеров и попросите каждого отдельно написать, что он делает за неделю. Не идеальную картину, а фактическую: сколько времени уходит на заявки, сколько на текущих, что съедает день. Списки будут разными — это и есть материал.

Второй вечер — сведение. Наложите списки друг на друга, добавьте то, что должно делаться, но не делается никем, и разложите по десяти разделам. Здесь же проверьте каждую строку тремя тестами: проверяемость, полномочия, один хозяин.

Через неделю — сверка. Дайте черновик тем же менеджерам и руководителю отдела. Вопрос один: что здесь написано неправильно и чего не хватает. Правки после этого шага обычно косметические, но именно они превращают документ из вашего в общий.

В работе Business Commandos документы собираются именно так — с людьми, которые эту работу делают. Что не стоит делать: писать инструкцию в одиночку по образцу из интернета, а потом раздавать на подпись. Такой документ описывает чужую компанию, и продавцы это чувствуют с первой страницы.

Как внедрить, чтобы исполняли

Документ, отданный на подпись, исполняться не начинает. Павел говорит об этом прямо:

Порядок, который снимает саботаж, простой.

Пишите вместе с продавцами, а не за них. Соберите двух сильных менеджеров и пройдите по обязанностям: что реально делается, что мешает, где границы. Документ, в котором человек узнаёт свою работу, воспринимается иначе, чем спущенный сверху.

Проговорите вслух, а не раздайте. Полчаса на разбор: почему появились сроки обработки заявок, что означает дисциплина в CRM, где предел скидки. Вопросы, которые всплывут, стоят дороже самой встречи.

Свяжите с ежедневной работой. Инструкция начинает жить, когда на неё ссылаются на планёрках: не «ты плохо работаешь», а «по документу заявка обрабатывается за тридцать минут, что мешает».

Пересматривайте раз в полгода. Процесс меняется, документ устаревает, и устаревший документ обесценивает саму идею.

Что делать, если продавец отказывается подписывать

Ситуация редкая, но обескураживающая, поэтому стоит разобрать заранее.

Сначала выясните причину. В девяти случаях из десяти человек не против документа как такового — он против конкретного пункта: срока обработки заявки, который считает нереальным, или показателя, на который не влияет. Это полезный сигнал: если опытный продавец говорит, что тридцать минут невозможны, стоит проверить, почему.

Отделите обсуждаемое от необсуждаемого. Сроки и нормативы обсуждать можно и нужно. Принадлежность клиентской базы компании, ведение работы в системе и запрет на личные каналы — нет.

Не давите подписью. Подпись под документом, с которым человек внутренне не согласен, ничего не даёт: исполнять он его не будет, а формальное основание для претензии вы получите ценой испорченных отношений.

Зафиксируйте договорённость письменно после разговора. Даже если правки внесены, пусть у обоих останется одна версия. Именно расхождение версий и порождает потом «я не знал».

Если отказ звучит как «мне это не нужно, я и так продаю», вы столкнулись не с проблемой документа, а с человеком, который не хочет быть управляемым. Инструкция здесь не причина конфликта, а его проявитель.

Чек-лист проверки готового документа

Перед тем как отдавать инструкцию в работу, стоит пройтись по семи вопросам.

1. Каждую ли обязанность можно проверить в пятницу? Если хоть одна не проверяется — переформулировать.
2. Есть ли у человека полномочия под каждую обязанность? Ответственность без рычага — источник конфликта.
3. У всех ли задач один хозяин? Дублирование ответственности означает её отсутствие.
4. Помещается ли документ в пять страниц? Если нет, часть содержания выносится отдельными регламентами.
5. Есть ли раздел про права? Скидки, отсрочки, условия — то, что каждый день влияет на деньги.
6. Нет ли в тексте сумм премий и планов периода? Их место в других документах.
7. Узнает ли продавец в этом тексте свою работу? Самый важный вопрос: если нет, документ будет жить в папке.

Если хотя бы на три вопроса ответ отрицательный, инструкцию стоит доработать до внедрения — иначе внедрять придётся дважды.

Инструкция и живой процесс: что делать, когда они разошлись

Документ пишется по тому, как работа устроена сегодня. Через полгода процесс меняется — появился новый канал заявок, поменялась CRM, добавился этап согласования — и инструкция начинает расходиться с реальностью.

Расхождение опасно не само по себе, а тем, что обесценивает документ целиком. Как только продавец видит, что один пункт устарел, он перестаёт считать обязательными и остальные.

Что помогает.

Раз в полгода — сверка на планёрке. Пятнадцать минут: что из написанного перестало соответствовать, чего не хватает. Правки вносит руководитель отдела, а не отдел кадров, — потому что он видит работу.

Юридическую сторону — обязательность документа, порядок ознакомления, хранение — разбирали в материале про должностную инструкцию.

Правка по факту изменения, а не по расписанию. Ввели новый канал — в тот же день строка про сроки обработки дополняется. Отложенная правка не делается никогда.

Одна актуальная версия в одном месте. Не файл на почте у каждого, а ссылка на общий документ, где видно дату последнего изменения. Иначе через год у пятерых продавцов окажутся пять разных инструкций, и каждый будет прав по-своему.

Хороший признак живого документа: продавцы сами замечают расхождения и приносят их вам. Это значит, что в инструкцию заглядывают.

Как понять, что инструкция работает

Четыре признака, видных за пару месяцев.

Фраза «я не знал» исчезла из разборов. Главный признак: спор идёт про то, почему не сделано, а не про то, чья это была задача.

Новичок выходит на результат быстрее. Ему есть куда смотреть в первую неделю, и он не отвлекает всех вопросами про очевидное.

Скидки перестали быть сюрпризом. Если предел прописан, разговор о нестандартной скидке происходит до сделки, а не после.

Документ открывают. Самый честный тест: спросите продавца, где лежит его инструкция и когда он смотрел в неё последний раз. Если ответ «при трудоустройстве» — документ формальный, и всё описанное выше пока не работает.

С чего начать

Начните с одного действия на этой неделе: выпишите пять задач, из-за которых чаще всего возникали споры с продавцами за последние полгода. Проверьте, есть ли они в действующем документе. Обычно четырёх из пяти там не оказывается — и это готовый план правки.

Часто задаваемые вопросы

Коротко: инструкция продавца в семи пунктах

1. Шаблон из интернета не работает: его формулировки невозможно проверить.
2. Инструкция шире регламента — она описывает должность целиком, а процессы живут отдельными документами.
3. Каждая обязанность проходит три теста: проверяемость, наличие полномочий, один хозяин.
4. Отдельный блок — что человек сдаёт: еженедельно, ежемесячно, по каждой сделке.
5. Показателей три-пять, а размер премии в инструкцию не пишется.
6. Права по скидкам и отсрочкам — самый экономически ценный раздел, и его почти всегда забывают.
7. Документ начинает работать только после внедрения: разбора вслух и ссылок на него в ежедневной работе.

Выводы

Должностная инструкция менеджера по продажам ценна не как папка в отделе кадров, а как ответ на вопрос «что от меня ждут» — данный один раз и письменно. Пока этого ответа нет, каждый продавец отвечает на него сам, и каждый по-своему.

Рабочий документ отличается от шаблона одним: по нему можно спросить. Обязанности сформулированы так, что видно исполнение, у каждой есть полномочия и один хозяин, а рядом написано, что человек сдаёт и по каким показателям оценивается.

И последнее, без чего всё остальное не работает: инструкция начинает жить не в момент подписи, а в момент, когда на неё впервые сослались на разборе вместо того, чтобы повысить голос.

Если описывать роли некому и некогда, разработка должностных инструкций — это как раз работа по сбору обязанностей, показателей и полномочий под ваши должности.