Категорийный менеджмент: управление ассортиментом

Ассортимент в большинстве компаний никто не проектировал. Он вырос сам: что-то завезли по просьбе клиента, что-то добавили, потому что у конкурента было, что-то взяли на пробу пять лет назад и с тех пор оно лежит. Спросите закупщика, зачем в матрице конкретная позиция, — и в половине случаев ответа не будет.

Категорийный менеджмент — это подход, при котором ассортимент перестаёт быть свалкой позиций и становится набором управляемых групп. Каждая группа — категория — имеет свою роль в бизнесе, свои показатели и своего ответственного. Одни категории приносят прибыль, другие притягивают покупателей, третьи закрывают потребность, чтобы человек не ушёл к конкуренту. Решения по каждой принимаются исходя из её роли, а не по общему для всех правилу «продаётся — хорошо».

Разберём, как разложить ассортимент на категории и роли, как считать пару «маржа и оборачиваемость», по каким признакам выводить позиции, что делать с уже накопленным неликвидом и как всё это устроить компании, у которой нет и не будет отдельного категорийного менеджера.

Что такое категорийный менеджмент простыми словами

Идея в одной фразе: категория управляется как отдельный небольшой бизнес.

Обычная конструкция выглядит иначе. Есть закупщик, который отвечает за то, чтобы товар был, и есть продавцы, которые отвечают за то, чтобы товар продавался. За то, зарабатывает ли конкретная группа товаров, не отвечает никто — а это разные вопросы. Товар может быть в наличии, продаваться и при этом приносить компании убыток после всех затрат.

В категорийном подходе появляется человек или роль, отвечающая за результат по группе целиком: что закупаем, по какой цене продаём, сколько держим на складе, как выкладываем и продвигаем. И спрашивают с него не за наличие товара, а за деньги, которые категория приносит.

Приём этот старше, чем термин. Павел Котов, основатель Business Commandos, рассказывает историю братьев Макдональд, которые восемь лет держали закусочную с широким меню:

Цитата: «Только через восемь лет, в 1948 году, братья Макдональд решили провести анализ продаж и с удивлением для себя обнаружили, что львиную долю прибыли им приносят гамбургеры, картофель фри и напитки. И тогда, чтобы повысить эффективность своего бизнеса, они приняли решение, которое стало по сути судьбоносным: они решили существенно сократить меню».

Это и есть категорийный менеджмент в чистом виде: посчитали, увидели, что зарабатывают три позиции, убрали остальное — и получили бизнес, который потом стал сетью. Обратите внимание на деталь: анализ сделали через восемь лет. До этого меню жило само по себе, ровно как ассортимент в большинстве компаний сегодня.

Важно: сокращение ассортимента почти всегда пугает сильнее, чем должно. Страх звучит как «а вдруг это кто-то покупает». Ответ даёт не интуиция, а цифры: сколько именно покупают, с какой маржой и как быстро эти деньги возвращаются.

Категория — это не полка

Первая практическая задача — разложить ассортимент по категориям. И здесь совершается ошибка, которая ломает весь дальнейший анализ: категории строят по логике поставщика или склада, а не по логике покупателя.

Правильный признак группировки — потребность, с которой приходит клиент. Он ищет не «продукцию завода N», он ищет, чем закрыть задачу. Если человек выбирает между двумя товарами, они в одной категории, даже если лежат на разных стеллажах и приезжают от разных поставщиков.

Уровни разбиения. Обычно достаточно трёх: направление, категория, подкатегория. Глубже дробить есть смысл только тогда, когда внутри подкатегории у позиций разное поведение и разные решения.

Сколько категорий. Столько, сколькими можно управлять. Если категорий больше, чем вы способны регулярно смотреть, анализ превратится в отчёт, который никто не читает. Для небольшой компании десять-пятнадцать категорий — рабочий предел.

Кто отвечает. У каждой категории должен быть один человек — даже если у него ещё пять категорий и это вообще собственник. Категория без владельца управляться не будет.

Частая ошибка: делать категории под структуру закупок («товары поставщика А»). Тогда невозможно сравнить альтернативы и невозможно принять решение о замене — вы просто смотрите на портфели поставщиков, а не на потребности покупателей.

Роли категорий в категорийном менеджменте: зачем нужна каждая

Ключевая идея подхода: категории не равны между собой, и требовать от всех одного и того же нельзя. Обычно выделяют четыре-пять ролей.

Целевые. То, ради чего к вам приходят. Формируют образ компании, обычно занимают заметную долю оборота. От них требуется наличие, широта выбора и конкурентная цена — прибыльность здесь вторична.

Основные (прибыльные). Дают основную массу маржи. Именно на них компания зарабатывает, и именно с них спрашивают за прибыль.

Сезонные. Работают в свой период. От них требуется точность попадания в сроки: закупили поздно — потеряли сезон, закупили много — остались с остатками к концу.

Удобные (сопутствующие). Мелочь, которую берут вместе с основным. Дают дополнительную выручку и, что важнее, не дают клиенту уйти за ней к другому.

Тестовые. Новинки, которые проверяются. К ним нельзя предъявлять обычные требования — у них другая задача и другой горизонт оценки.

Смысл разделения — в разных мерках. Целевую категорию нельзя оценивать по марже, иначе вы поднимете цены и потеряете поток. Прибыльную нельзя оценивать по обороту, иначе туда затащат дешёвый ходовой товар и маржа схлопнется. Одна общая мерка на весь ассортимент — самая частая причина того, что решения по нему выглядят противоречивыми.

ABC и XYZ: как разложить ассортимент

Два простых анализа, вместе дающих почти всю нужную картину. Считаются в обычной таблице.

ABC — по вкладу. Позиции сортируются по убыванию выбранного показателя, и дальше делятся на три группы: A — те, что дают основную часть результата, B — средние, C — хвост. Классическое соотношение опирается на наблюдение Парето, о котором Павел Котов говорит так: «20% ассортимента создаёт 80% всех продаж, 20% клиентов приносит 80% прибыли компании… бывает распределение 90 на 10 или 70 на 30, но смысл в том, что повсюду лежит некий основополагающий принцип».

Ключевая тонкость: по какому показателю считать. По выручке — увидите, что продаётся много. По валовой прибыли — увидите, что зарабатывает. Это разные списки, и решения по ним разные. Считать надо оба и смотреть, где позиция стоит в одном и в другом.

XYZ — по стабильности спроса. X — спрос ровный и предсказуемый, Y — колеблется, Z — случайный. Считается по разбросу продаж за периоды. Показатель нужен не для красоты: позиции X можно закупать по точке заказа автоматически, а Z требуют ручного решения каждый раз.

Совмещённая матрица. Девять клеток, и каждая имеет понятный смысл. AX — ядро ассортимента: всегда в наличии, автоматическая закупка, страховой запас. CZ — кандидаты на вывод: мало дают и непредсказуемы. AZ — сложная группа: важные, но капризные, требуют ручного управления и запаса. CX — дешёвая стабильная мелочь: держать можно, внимания не тратить.

Совет: первый ABC-анализ сделайте прямо на этой неделе в таблице — выгрузите продажи за год, посчитайте по выручке и по валовой прибыли и посмотрите на разницу. В большинстве компаний первые же строки вызывают вопросы: лидер по обороту оказывается в середине по прибыли.

Оборачиваемость: показатель, который важнее маржи

Маржа отвечает на вопрос, сколько вы зарабатываете с одной продажи. Оборачиваемость — как часто это происходит. Вместе они и определяют, зарабатывает ли категория на самом деле.

Простая иллюстрация. Товар с наценкой 40%, который продаётся раз в полгода, приносит меньше денег на вложенный рубль, чем товар с наценкой 15%, оборачивающийся ежемесячно. При этом первый выглядит «выгоднее» и именно его хочется закупать.

Как считать. Оборачиваемость в днях — средний запас, делённый на среднедневную себестоимость продаж. Проще говоря: за сколько дней ваш склад распродаётся при текущем темпе. Считается по каждой категории отдельно, потому что усреднение по всему складу прячет проблему.

С чем сравнивать. Универсальных норм нет: они разные для продуктов, стройматериалов и электроники. Работает сравнение с самим собой — динамика по кварталам, и сравнение категорий между собой внутри компании.

Зачем это собственнику. Оборачиваемость показывает, сколько денег заморожено. Павел описывает финал этой истории без прикрас: товары «могут оказаться неликвидные, зависнуть, превратятся из денег просто в труху, которую мало того что сложно будет реализовать, так она ещё и будет тянуть карман, потому что нужно где-то её хранить, как-то обслуживать».

Отдельно он предупреждает продавцов на маркетплейсах: «нужно серьёзно подходить к управлению остатками, контролю за оборачиваемостью остатков, иначе может получиться так, что вы все свои деньги вложите в товар, который не будет продаваться, и в итоге на этом ваш бизнес может и закончиться». Механика та же и в обычной торговле, просто на маркетплейсах она бьёт быстрее.

Как связаны маржа, наценка и итоговая прибыль — отдельная тема; здесь мы берём эти показатели как инструмент и не пересказываем формулы.

Внимание: нельзя оценивать категорию по одной оборачиваемости — иначе выиграет дешёвый ходовой товар с нулевой маржой. И нельзя по одной марже — выиграет дорогой неликвид. Решение принимается по паре, и это главное правило всего анализа.

Что делать с неликвидом

Отдельно нужно учитывать, что часть товарных категорий попадает под обязательную маркировку, и это меняет и приёмку, и отгрузку. Что именно меняется, разобрано в статье про Честный знак.

Накопленный неликвид есть в любой компании старше двух лет. Вопрос не в том, как его не допустить, а в том, что делать с уже лежащим.

Признать. Первый и самый тяжёлый шаг. Товар на складе учитывается по цене закупки, и пока он лежит, кажется, что деньги на месте. Их там нет: есть коробки, которые ежемесячно стоят денег за хранение.

Разделить на группы. Что можно продать со скидкой. Что уйдёт в комплекте с ходовым товаром. Что можно вернуть поставщику или обменять. Что реально списать. Решение по каждой группе разное, и общего «распродать» не существует.

Считать не убыток, а высвобождение. Продажа по себестоимости выглядит как поражение, но она возвращает деньги в оборот. Позиция, которая три года лежит на складе, уже стоила вам дороже, чем скидка, на которую жалко согласиться.

Поставить правило на будущее. Позиция без движения дольше определённого срока автоматически попадает в список на разбор. Срок задаётся по типу товара, но он должен существовать — иначе неликвид копится незаметно.

Разобраться в причине. Неликвид не появляется сам: закупили под несбывшийся прогноз, взяли большую партию ради скидки, ввели позицию без анализа. Пока причина не устранена, следующая партия неликвида уже в пути.

Отдельная сложность в том, что для всего этого нужны честные остатки. Если учёт врёт, вы будете принимать решения по несуществующим цифрам — поэтому наведение порядка в ассортименте обычно начинается со складского учёта, а не с анализа.

Правила ввода и вывода позиций

Ассортимент разрастается не решениями, а их отсутствием. Поэтому нужны две процедуры.

Ввод новой позиции. Что должно быть до закупки: какую потребность закрывает, в какую категорию попадает и какую роль там играет, за счёт чего продаётся лучше существующих аналогов, какой ожидаемый объём продаж и по какому показателю через какой срок оцениваем. Плюс объём первой партии — намеренно небольшой.

Проверка на каннибализацию. Отдельный вопрос при вводе новинки: не заберёт ли она продажи у того, что уже есть. Если новая позиция отличается от существующей только упаковкой или брендом, компания чаще всего не получает прироста — она просто делит прежний объём на две позиции и удваивает себе запас. Перед вводом стоит честно ответить, какую новую потребность закрывает товар; ответ «он просто лучше» обычно означает, что стоит не добавлять, а заменить.

Оценка новинки. Через оговорённый срок — три месяца, сезон, полгода — смотрим факт против ожидания. Решение из трёх: закрепить в матрице, дать ещё период с изменёнными условиями, вывести. Отсутствие решения — тоже решение, только худшее: позиция остаётся навсегда.

Вывод позиции. Признаки: продажи ниже порога несколько периодов подряд, оборачиваемость хуже категории в разы, отрицательная маржа после всех затрат, позиция дублируется другой. Важная оговорка: перед выводом проверьте, не является ли товар частью комплекта и не приходят ли за ним постоянные клиенты — бывает, что позиция сама не зарабатывает, но тянет за собой другие покупки.

Ритм пересмотра. Полная ревизия матрицы — раз в квартал или раз в сезон, и лучше привязать её к календарю, а не к настроению. Между ревизиями действуют только правила ввода: новинки не появляются в матрице потому, что поставщик хорошо попросил.

Пример: самая частая история разрастания выглядит так — постоянный клиент просит завезти нетипичную позицию, её берут под него, он покупает раз, а позиция остаётся в матрице навсегда. Лечится не отказом клиенту, а тем, что такие заказы оформляются как разовые, а не как ввод в ассортимент.

Как считать прибыльность категории честно

Валовая прибыль по категории — только первый слой. Позиция может выглядеть прибыльной и при этом стоить компании денег.

Прямые затраты категории. Доставка, если она разная по группам. Хранение — объёмный товар занимает больше места. Потери: бой, порча, истечение срока. Возвраты и брак. Стоимость денег, замороженных в запасе.

Косвенные. Время сотрудников на обслуживание категории, продвижение, отдельное оборудование или условия хранения.

Считать всё это до копейки не нужно и вредно — уйдёте в бесконечное распределение. Достаточно грубой оценки по двум-трём самым весомым статьям: обычно это хранение, потери и стоимость замороженных денег. После такой поправки часть категорий, выглядевших нормальными, оказывается в минусе — и это самая полезная таблица, которую можно сделать за один вечер.

Стоит помнить и про естественный разброс: сравнивать маржинальность разных направлений в лоб бессмысленно. Павел приводит пример: «маржинальность в консалтинге может составлять 50%, в то время как в бизнесе на маркетплейсах маржинальность может быть процентов 10, а то и ниже. Это абсолютно нормально». Внутри одной компании разные категории тоже живут по разным нормам, и требовать от всех одинаковой доходности — способ убить нормальные направления.

Полный набор метрик, по которым смотрят эффективность бизнеса, — тема отдельного разбора; для управления ассортиментом хватает пары «маржа и оборачиваемость» с поправкой на прямые затраты.

Матрица ассортимента: как она выглядит на практике

Слово «матрица» звучит сложнее того, что за ним стоит. Это таблица, где зафиксировано, что вы продаёте и на каких условиях.

Что в ней есть по каждой позиции. Категория и подкатегория. Роль категории. Поставщик и закупочная цена. Цена продажи и наценка. Минимальный и максимальный остаток. Статус: в матрице, на тесте, на выводе. Дата последнего пересмотра.

Зачем это нужно. Матрица отвечает на вопросы, которые иначе решаются спорами. Держим ли мы эту позицию вообще. Сколько её должно быть на складе. Кто решает, что закупить больше. Появилась новая позиция — она в матрице или это разовая закупка под клиента.

Ширина и глубина. Два параметра, которые обычно путают. Ширина — сколько разных категорий вы закрываете. Глубина — сколько вариантов внутри одной категории. Расширяться вширь означает браться за новые потребности и новые компетенции. Расширяться вглубь — давать выбор внутри уже понятной потребности. Второе почти всегда дешевле и безопаснее, но именно первое обычно и хочется.

Кто ведёт. Один человек, иначе через полгода в компании будет три версии матрицы. Обновляется она не по расписанию, а по событию: ввели позицию, вывели, изменили цену или условия — строка правится сразу.

Совет: если матрицы нет вообще, не начинайте с идеальной. Выгрузите текущий список продаваемых позиций, проставьте категорию и роль — этого достаточно, чтобы начать управлять. Остальные поля дописываются по ходу.

Цена внутри категории: не одна цифра, а линейка

Ценообразование обычно устроено как единая наценка на всё — и это второй по величине источник потерянной прибыли после неликвида.

Разные роли — разные наценки. На целевых позициях, по которым вас сравнивают с конкурентами, наценка ниже: здесь вы боретесь за поток. На сопутствующих и редко сравниваемых — выше. Общая наценка на весь ассортимент означает, что по заметным позициям вы дороже конкурентов, а по незаметным теряете деньги.

Позиции-маркеры. В каждой категории есть несколько товаров, по которым покупатель судит о ценах в целом. Их стоит знать поимённо и держать на конкурентном уровне. Всё остальное сравнивают заметно реже.

Линейка внутри категории. Простое правило: у покупателя должен быть выбор между «дешевле», «нормально» и «дороже». Без нижней позиции часть клиентов уходит, без верхней вы теряете тех, кто готов платить больше, — а такие есть почти всегда.

Скидки как инструмент, а не привычка. Скидка имеет смысл, когда решает задачу: разгрузить остатки, вывести позицию, привлечь по маркерному товару. Скидка «чтобы взяли» без задачи — это просто уменьшенная маржа.

Внимание: перед любым изменением цены посчитайте, на сколько должны вырасти продажи, чтобы вы не потеряли в прибыли. При невысокой марже снижение цены на десять процентов требует роста продаж заметно больше, чем на десять, — арифметика здесь неинтуитивна и почти всегда неприятна.

Сезонность: как не остаться с остатками

Сезонные категории — отдельная дисциплина, потому что ошибка здесь необратима: не продал в сезон — держишь год.

Планирование от прошлого года с поправками. База — продажи прошлого сезона по неделям, а не общей суммой. Дальше поправки: изменилась ли цена, появились ли новые конкуренты, изменился ли ассортимент.

Разбитая на волны закупка. Не одна большая партия перед сезоном, а стартовая партия плюс допоставки по факту продаж. Это дороже за единицу и почти всегда дешевле в итоге — вы не остаётесь с горой товара.

Заранее оговорённый выход. Ещё до сезона решите, что делаете с остатками: возврат поставщику, распродажа с определённой даты, перенос на следующий год с расчётом стоимости хранения. Решение, принятое заранее, спокойнее решения, принятого в панике в конце сезона.

Календарь. У сезонных категорий даты закупки, начала продаж и старта распродажи должны стоять в календаре, а не всплывать в разговоре. Опоздание на две недели в сезонном товаре стоит дороже, чем весь анализ ассортимента за год.

Категорийный менеджер: нужен ли он вам

Отдельная должность оправдана далеко не всегда, и это стоит сказать вслух.

Что делает категорийный менеджер. Отвечает за результат категории целиком: анализирует продажи и остатки, формирует матрицу, ведёт переговоры с поставщиками по своей группе, отвечает за цену и продвижение, вводит и выводит позиции.

Когда он нужен. Когда ассортимент исчисляется сотнями и тысячами позиций, категорий много, а решений по ним требуется столько, что совмещать это с другой работой невозможно. Обычно это розница, дистрибуция, крупная торговля на маркетплейсах.

Когда не нужен. Компаниям с узким ассортиментом, производствам с несколькими продуктовыми линейками, услугам. Здесь роль закрывает собственник или коммерческий директор — и достаточно, чтобы он раз в квартал садился за таблицу.

Что делать без него. Ровно то же самое, но реже и проще: категории выделены, у каждой есть владелец из существующих сотрудников, раз в квартал проводится разбор по паре «маржа и оборачиваемость», действуют правила ввода и вывода. Это занимает несколько часов в квартал и даёт большую часть эффекта.

Напомню и о более общей проблеме: по опросу 103 директоров по закупкам с совокупным бюджетом свыше 10 триллионов рублей, проведённому Ассоциацией директоров по закупкам России, экономию считают приоритетом 70% компаний, а влияние закупок на финансовый результат измеряют лишь 38%. Четверть работает исключительно в Excel. Так что отсутствие регулярного анализа — не особенность малого бизнеса, а норма рынка. Что даёт неплохой шанс тем, кто всё-таки считает.

Откуда брать данные для анализа

Самое частое возражение против всего описанного звучит так: у нас нет таких данных. Обычно они есть, просто лежат в неудобном виде.

Продажи по позициям. Есть в любой учётной системе, кассовой программе или личном кабинете маркетплейса. Нужны за год и в разбивке по месяцам — иначе не увидеть сезонность.

Закупочные цены. Здесь чаще всего беда: цена менялась, а в отчёте стоит последняя. Для честной валовой прибыли нужна себестоимость на момент продажи. Если система так не умеет, для первого анализа хватит средней закупочной цены за период — точность пострадает, выводы обычно нет.

Остатки. Не текущие, а средние за период: анализ по остатку на сегодня даёт случайную картину. Если системе верить нельзя, начинать надо с инвентаризации, а не с анализа, — а дальше с настройки учёта, чтобы остатки перестали расходиться. Это и есть автоматизация склада: движения фиксируются документами, и цифра в отчёте совпадает с тем, что лежит на полке.

Затраты, которые относятся к категориям. Доставка, хранение, потери. Точных данных почти никогда нет — берите оценку и явно помечайте её как оценку.

Практический совет: не ждите идеальных данных. Первый анализ на приблизительных цифрах даёт восемьдесят процентов пользы и заодно показывает, каких данных не хватает. Идеальный учёт, выстроенный до первого анализа, обычно так и не доходит до анализа.

Три ошибки, которые сводят анализ на нет

Анализ без решений. Таблицу построили, обсудили, восхитились и ничего не изменили. Правило простое: у каждого разбора должен быть выход в виде списка решений с ответственными и датами — вывести три позиции, изменить наценку в двух категориях, сократить закупку по одной группе.

Резкое сокращение одним махом. Соблазн после первого ABC — вырезать всю группу C. Так делать нельзя: в хвосте сидят позиции, которые тянут за собой покупки, поддерживают образ полноты выбора или нужны конкретным постоянным клиентам. Сокращать надо волнами и смотреть на реакцию.

Анализ раз в год. Ассортимент живой: появляются новинки, меняются цены, уходит сезон. Разбор раз в квартал держит картину актуальной, годовой — фиксирует прошлое.

Результат: ценность подхода не в самой таблице, а в ритме. Компании, где категории смотрят каждый квартал и принимают по три-пять решений, за год уходят далеко вперёд по сравнению с теми, кто раз в год делает большой красивый анализ.

Как связать ассортимент с закупкой

Анализ бессмысленен, если его выводы не превращаются в другой заказ поставщику. Связка выглядит так.

Из матрицы растёт план закупок. Позиции AX закупаются регулярно по точке заказа. Позиции AZ — вручную, с запасом. Категория C закупается редко и малыми партиями. Тестовые — минимальной партией с оговорённым сроком оценки.

Из ролей категорий растут условия. По целевым категориям важна цена и наличие — здесь имеет смысл добиваться объёмных условий. По прибыльным важнее стабильность качества. По сезонным — сроки поставки и возможность возврата остатков.

Из оборачиваемости растёт размер партии. Скидка за объём выглядит выгодной ровно до момента, когда партия перестаёт помещаться в нормальную оборачиваемость. Простое правило: партия не должна превышать потребность на срок, за который вы согласны держать деньги в товаре.

Обратная связь. Решения по категориям должны доходить до того, кто закупает, в виде изменённых правил, а не в виде общего «давайте закупать разумнее».

Часто задаваемые вопросы

Коротко: категорийный менеджмент в семи пунктах

1. Категорийный менеджмент — управление ассортиментом группами, у каждой из которых своя роль и свой ответственный.
2. Категории строятся по логике покупателя, а не по логике поставщика или склада.
3. Роли разные: целевые, прибыльные, сезонные, сопутствующие, тестовые — и мерки для них тоже разные.
4. ABC считается и по выручке, и по валовой прибыли: это два разных списка.
5. Решение принимается по паре «маржа и оборачиваемость», а не по одному показателю.
6. Неликвид разбирается по группам, а деньги от продажи важнее бумажного убытка.
7. Отдельный категорийный менеджер нужен не всем — правила и квартальный разбор нужны всем.

Выводы

Ассортимент — это форма, в которой лежат деньги компании. Пока им никто не управляет, он растёт сам и растёт в сторону удобства: закупщику проще брать у знакомого поставщика, продавцу — продавать привычное, никому не хочется выводить позицию и объясняться.

Категорийный подход возвращает ассортименту хозяина. Категории выделены по потребностям покупателя, у каждой есть роль и владелец, решения принимаются по паре «маржа и оборачиваемость», а ввод и вывод позиций работают по правилам, а не по настроению.

И одно действие на эту неделю: выгрузите продажи за год, посчитайте ABC дважды — по выручке и по валовой прибыли — и сравните первые двадцать строк двух списков. Разница между ними и есть ваш ближайший план действий.