Структура отдела продаж: кого нанимать и в каком порядке

Отдел продаж есть почти у всех. Работает — у немногих. Картина знакомая: собственник нанял двух менеджеров, потом третьего, потом ещё одного «посильнее», а выручка стоит на месте или растёт медленнее фонда оплаты труда. И каждый раз кажется, что дело в людях: этот не звонит, тот не дожимает, третий вообще ушёл через месяц.

Дело почти никогда не в людях. Дело в том, что структура отдела продаж не задана, и каждый новый человек попадает в пустоту: непонятно, за что он отвечает, кто его проверяет и чем он отличается от соседа.

Разберём, из чего на самом деле состоит отдел, сколько человек нужно именно вам, кого брать первым и когда появляется руководитель. Без схем ради схем — только то, что меняет решение о найме.

Почему новые менеджеры не увеличивают выручку

Типовая история выглядит так. Продажами занимается собственник. У него получается: он знает продукт, ему доверяют, он умеет дожать. В какой-то момент времени перестаёт хватать, и он нанимает менеджера — чтобы разгрузиться.

Менеджер приходит и начинает делать то же самое, что делал собственник: искать клиентов, вести переговоры, готовить документы, отвечать текущим, напоминать о долгах. Только хуже — он не собственник, продукт знает поверхностно, а мотивация у него другая.

Собственник видит слабый результат и нанимает второго. Теперь двое делают всё то же самое, мешая друг другу в одной CRM. Появляется третий. Люди добавились, продажи почти нет.

Причина простая. Численность добирали там, где ломалась структура. Отдел продаж — это не «несколько человек, которые продают». Это набор разных функций, у которых разный ритм, разные навыки и разная цена ошибки. Пока функции не разведены, каждый новый человек просто размазывает по себе тот же нерасчленённый ком работы.

Есть и вторая причина, менее очевидная. Собственник, который сам продаёт, физически не может управлять отделом. У него нет времени слушать звонки, разбирать сделки и учить — он закрывает свои сделки. Отдел остаётся без управления, а значит и без роста.

Из каких функций на самом деле состоит отдел продаж

Структура отдела продаж начинается не с людей, а с функций. Прежде чем считать штат, назовите их. Функций в продажах пять, и они действительно разные.

Поиск новых клиентов. Холодные звонки, обработка входящих заявок, работа с базой, выход на новые сегменты. Требует устойчивости к отказам и умения начинать разговор с нуля — каждый день заново.

Заключение сделки. Переговоры, снятие возражений, торг, доведение до подписи и оплаты. Требует терпения к длинному циклу и умения не давить, когда давить нельзя.

Ведение текущих клиентов. Повторные продажи, допродажи, удержание, разбор претензий. Требует аккуратности и памяти на детали — противоположность азарту охотника.

Управление. Планирование, распределение нагрузки, разбор сделок, обучение, контроль исполнения. Требует готовности заниматься чужим результатом вместо своего.

Администрирование и контроль. Отчётность, порядок в CRM, прослушка звонков, проверка соблюдения этапов. Требует усидчивости и педантичности.

Ключевое: эти функции требуют разных характеров. Человек, который отлично начинает разговор с незнакомым клиентом, обычно ненавидит заполнять CRM. Тот, кто аккуратно ведёт базу, редко хорош в холодном поиске. Это не лень и не недостаток квалификации — это разные типы людей.

Вот почему схема «нанять пять универсальных менеджеров» не работает: универсальных не бывает. Каждый будет проваливать ту часть работы, которая противоречит его складу, а вы будете считать это личной недоработкой.

Сколько менеджеров нужно именно вам

Готового ответа вроде «на такой оборот нужно четверо» не существует, и любая статья, которая его даёт, просто не знает вашего цикла сделки. Считать придётся самому — но считать недолго.

Отталкивайтесь не от «нормы», а от трёх своих цифр.

Первая — сколько сделок в месяц вам нужно. Не «хочется», а нужно для плана. Возьмите план выручки и разделите на средний чек.

Вторая — сколько сделок физически закрывает один менеджер. Зависит от цикла: если сделка идёт неделю, один человек ведёт десятки; если полгода — единицы. Не берите чужие бенчмарки, посмотрите свою историю за последний год.

Третья — какая у вас конверсия из заявки в сделку. Отсюда понятно, сколько заявок нужно перелопатить ради нужного числа сделок и хватает ли на это рук.

Три числа дают нижнюю границу штата. Если отдела пока нет вовсе и считать не от чего, начинать стоит с построения отдела продаж с нуля — там разобран порядок первых шагов. Дальше проверьте себя вопросом: что из пяти функций сегодня делаете лично вы? Каждая такая функция — кандидат на вынос, и именно она определяет, кого нанимать, а не абстрактное «нужно трое».

Практически это выглядит так: если вы сами ищете клиентов и сами же ведёте текущих, первый наём закрывает не «продажи вообще», а одну из этих двух функций целиком. Какую — зависит от того, где вы теряете больше денег: в непроработанной базе новых или в забытых постоянных.

Считаем на примере

Возьмём компанию, которая продаёт оборудование со средним чеком 400 тысяч рублей. План на месяц — 8 миллионов. Значит, нужно 20 сделок.

Смотрим историю: цикл сделки от заявки до оплаты — около трёх недель, один менеджер закрывает в месяц 6–7 сделок при нормальной загрузке. Значит, на 20 сделок нужно три человека, а не два.

Дальше проверяем вход: конверсия из заявки в сделку — 20%. Чтобы получить 20 сделок, нужно 100 обработанных заявок в месяц. Приходит 60. Вывод меняется полностью: третий менеджер не поможет, потому что ему нечего обрабатывать. Узкое место не в руках, а на входе, и следующий наём должен закрывать поиск новых клиентов или маркетинг, а не добавлять ещё одного обработчика.

Этот простой расчёт экономит зарплату и полгода разочарования. Он же показывает, почему «нанять ещё продавца» так часто не срабатывает: считали людей, а надо было считать поток.

Если своих цифр по производительности нет, не берите чужие. Возьмите факт за последние три месяца: сколько сделок закрыл каждый и сколько заявок при этом обработал. Даже грубая цифра из своей практики точнее любого отраслевого бенчмарка.

Проверьте до найма: посчитайте, сколько заявок приходит в месяц и сколько из них вообще берут в работу. Если необработанных больше четверти, новый менеджер добавит не выручку, а ещё одну очередь. Сначала расшивают вход, потом расширяют штат.

«Не больше шести на одного руководителя» — откуда взялось и почему это миф

Правило кочует из статьи в статью: руководитель отдела продаж плюс максимум шесть менеджеров, больше семи один человек не потянет. Звучит убедительно и подаётся как факт.

Ссылки на источник нет ни у кого.

Проверенные замеры говорят другое.

Компания Gallup в январе 2026 года опубликовала мета-анализ 312 исследований по 104 организациям в 26 отраслях: 92 252 команды, около 900 000 сотрудников, плюс опросы 44 тысяч сотрудников и 16 тысяч руководителей. Среднее число подчинённых у менеджера за год выросло с 10,9 до 12,1 человека. Две трети руководителей ведут меньше десяти человек, каждый пятый — от десяти до двадцати четырёх, каждый восьмой — больше двадцати пяти.

По продажам отдельно есть замер Alexander Group: у линейного руководителя продаж в среднем 8,5 прямых подчинённых, а разброс — от 2 до 38. Оговоримся честно: Alexander Group продаёт консалтинг по организации продаж, то есть источник не нейтральный. Но разброс от двух до тридцати восьми говорит сам за себя — единой нормы не существует.

И самое интересное в данных Gallup — не про количество вовсе. При осмысленной еженедельной обратной связи высокую вовлечённость показывают около 70% сотрудников независимо от размера команды. Без такой обратной связи — около 25%. А большие команды работают тогда, когда руководитель тратит меньше 40% времени на собственную работу исполнителя.

Если перевести это на язык вашего отдела: вопрос не в том, сколько человек влезет под одного руководителя. Вопрос в том, чем этот руководитель занят. Если он сам продаёт половину рабочего времени, ему тяжело и с тремя. Если он действительно управляет — разбирает сделки, даёт обратную связь каждую неделю, учит — он ведёт и десять. Как выглядит это управление в цифрах, разобрано отдельно в материале про управление продажами.

Именно поэтому собственник, который «сам себе РОП», упирается в потолок на трёх менеджерах. Не потому что три — предел, а потому что управленческого времени у него почти нет.

Кого нанимать первым, вторым и третьим

Порядок найма обсуждают редко, а он определяет, окупится отдел или нет.

Первым нанимайте того, кто закрывает вашу самую дорогую потерю. Не «менеджера вообще». Копятся необработанные входящие заявки — берите человека на входящие: он окупается быстрее всех, потому что работает с готовым спросом. Заявок мало, а база клиентов есть и заброшена — берите человека на текущих: повторная продажа дешевле новой.

Холодный поиск первым наймом — самый долгий и рискованный путь. Он оправдан, когда входящих нет в принципе и другого способа получить клиента не существует.

Вторым нанимайте не копию первого, а его противоположность по функции. Если первый закрывает входящие, второй берёт на себя ведение текущих — и наоборот. Так вы разводите две функции, которые в одном человеке всегда конфликтуют: охота и забота требуют разного склада.

Типовая ошибка здесь — взять второго такого же и надеяться на удвоение. Удвоения не будет: оба займутся тем, что им приятнее, а провисшая функция так и останется провисшей.

Третьим — либо усиление узкого места, либо первый управленческий ресурс. Если два человека справляются, но вы всё ещё лично разбираете их сделки, третий наём должен снять управление с вас, а не добавить ещё одну пару рук.

И отдельно: администратора часто стоит нанимать раньше третьего менеджера. Человек, который ведёт отчётность, держит порядок в CRM и готовит цифры к планёрке, стоит дешевле продавца, а высвобождает управленческое время — то самое, которого не хватает.

Важно: наём закрывает функцию, а не «усиливает продажи». Пока задача звучит как «нужен ещё один менеджер», вы не знаете, кого искать и как проверять его на собеседовании.

Кто ещё входит в отдел продаж кроме менеджеров

Структура отдела продаж в средней компании шире, чем «менеджеры и руководитель». Когда отдел перерастает трёх человек, в нём появляются роли, которых в маленькой команде не было. Перечислим те, что реально встречаются в средних компаниях, и скажем, когда каждая оправдана.

Лид-менеджер. Принимает входящие, квалифицирует и передаёт дальше. Смысл появляется, когда заявок много, а качество их разное: продавец тратит время на нецелевые обращения вместо переговоров. Роль дешевле продавца и разгружает самое дорогое звено.

Клоузер. Занимается только доведением до сделки на сложных переговорах. Оправдан при длинном цикле и высоком чеке, когда разница между «поговорили» и «подписали» стоит сотни тысяч.

Аккаунт-менеджер. Ведёт текущих: повторные продажи, продления, допродажи, разбор претензий. Первая роль, которую стоит выделить отдельно, если у вас есть повторные покупки. Она же самая недооценённая: удержать клиента почти всегда дешевле, чем найти нового.

Пресейл или технический специалист. Считает решение, готовит спецификации, отвечает на технические вопросы. Нужен там, где продукт сложный и менеджер физически не может знать всё.

Администратор отдела. Отчётность, порядок в CRM, подготовка цифр к планёрке, документы. Не продаёт, но высвобождает часы руководителю и продавцам.

Контролёр качества. Слушает звонки, сверяет соблюдение этапов, даёт обратную связь. О нём — отдельный разговор ниже.

Не нужно вводить все роли сразу. Правило то же, что и с менеджерами: роль появляется, когда конкретная функция начала теряться, а не когда так нарисовано в чужой схеме.

По какому признаку делить отдел, когда людей стало больше

Структура отдела продаж усложняется не с возрастом компании, а с числом людей в ней. Пока в отделе трое, делить нечего. С шести-семи человек возникает вопрос, как их сгруппировать, и здесь есть четыре рабочих признака.

По этапам сделки. Одни ищут и квалифицируют, другие закрывают, третьи ведут текущих. Самое частое и самое надёжное деление: оно совпадает с естественным конфликтом функций, о котором говорили выше.

По продуктам. Если продукты требуют разной экспертизы — например, оборудование и сервисное обслуживание, — менеджеру дешевле разбираться в одном глубоко, чем в двух поверхностно.

По сегментам клиентов. Работа с крупным корпоративным клиентом и с малым бизнесом отличается всем: циклом, документами, лицами принятия решений. Смешивать их в одном человеке — терять на обоих.

По территории. Оправдано, когда есть привязка к географии: выезды, региональные особенности, часовые пояса.

Ошибка здесь одна и типовая: делить отдел раньше, чем он вырос. При четырёх людях любое деление создаёт узкие места — заболел один, и целое направление встало.

Как проверить кандидата под конкретную функцию

Если структура строится от функций, то и собеседование должно проверять функцию, а не «умение продавать вообще».

На поиск новых клиентов проверяйте устойчивость к отказу и способность начинать разговор. Попросите прямо на встрече позвонить по холодному контакту или разыграйте такой звонок. Смотрите не на красоту речи, а на то, что человек делает после «нам ничего не нужно».

На заключение сделок проверяйте работу с возражением и умение держать паузу. Дайте реальное возражение из вашей практики — то, на котором чаще всего срываются ваши менеджеры.

На ведение текущих проверяйте память на детали и аккуратность. Спросите про клиента с предыдущего места: что он покупал, когда, что было в последней претензии. Тот, кто вёл клиентов по-настоящему, помнит подробности.

На управление проверяйте готовность заниматься чужим результатом. Хороший вопрос: расскажите про самого слабого сотрудника, которого вы вытянули, и что конкретно вы делали. Ответ «я его уволил» — тоже ответ, просто он говорит о другом складе.

На администрирование проверяйте усидчивость. Дайте выгрузку из CRM с ошибками и попросите найти несоответствия. Человеку, которому это скучно, хватит пяти минут, чтобы это показать.

Принцип общий: проверяйте тем действием, которое человек будет делать каждый день, а не рассказом о прошлых достижениях.

Когда пора вводить РОПа и почему идеального не существует

Что именно должен делать этот человек, за что отвечает и чего с него спрашивать нельзя — подробно в статье про руководителя отдела продаж.

Руководитель отдела продаж нужен тогда, когда управленческие функции перестают помещаться в часы, оставшиеся от собственных задач. Формального порога по числу людей нет — есть признаки:

• вы не успеваете разбирать сделки и слушать звонки, делаете это «когда получится»;
• менеджеры приходят с вопросами чаще, чем вы успеваете отвечать;
• новичок выходит на результат месяцами, потому что учить его некому;
• вы знаете выручку, но не знаете, что происходит внутри воронки.

Отдельный вопрос — растить своего или брать с рынка. Свой знает продукт и клиентов, но управлять не умеет и часто продолжает продавать вместо того, чтобы руководить: привычная работа всегда кажется важнее непривычной. Человек с рынка приносит управленческий навык, но полгода разбирается в продукте и не имеет кредита доверия у команды. Выбор зависит от того, чего у вас критически не хватает прямо сейчас — управления или экспертизы. Как проверять кандидата на эту роль по этапам, разобрано в материале про наём руководителя отдела продаж. И в обоих случаях первое, что стоит снять с нового руководителя, — личный план продаж в полном объёме.

Но с наймом РОПа связано главное заблуждение темы. Собственник ищет идеального — и не находит.

Павел Котов формулирует это прямо:

«Если честно, то даже мои бывшие запросы относительно того, каким должен быть идеальный мужчина, немного скромнее, чем запросы собственника относительно того, каким должен быть идеальный РОП».

Причина не в том, что рынок плохой. Причина в том, что от РОПа хотят четырёх групп функций сразу, а они требуют взаимоисключающих качеств.

Группа функций	Что входит	Каких качеств требует
Административная	планёрки, контроль ежедневной и еженедельной отчётности	усидчивость, педантичность, готовность делать одно и то же каждый день
Контрольная	контроль работы в CRM, прослушка звонков	то же: рутина на ежедневной основе
Тренерская	обучение по скриптам, ввод новичков, заряжать команду	харизма, энергия, эмпатия
Развития	оптимизация CRM и процесса продаж, новые скрипты и продукты	креативность, системное мышление, стратегический взгляд

Посмотрите на правую колонку. Педантичный человек, который с удовольствием каждый день сверяет отчёты, редко бывает харизматиком, зажигающим команду. И наоборот: тот, кто заряжает людей, обычно первым бросает рутину.

«Как у героев компьютерной игры, у людей сильнее развита та или иная сторона», — говорит Павел.

Отсюда вывод, который экономит месяцы поиска: идеального РОПа либо не существует, либо его поиск стоит дороже, чем он принесёт. Тем более что руководители отдела продаж приходят и уходят, и каждый раз начинать поиск единорога заново — плохая стратегия.

Две рабочие связки вместо поиска единорога

Вместо одного универсала берут двоих, которые закрывают друг другу слабые стороны. На практике работают две связки.

Харизматичный РОП плюс администратор. Руководитель заряжает команду, держит переговоры и дожимает крупные сделки. Администратор закрывает всё, что харизматик ненавидит: отчётность, прослушка звонков, порядок в CRM, организация планёрок. Дон Кихот и Санчо Панса — один рвётся в бой, второй следит, чтобы всё было сделано.

Системный РОП плюс тренер. Руководитель — аналитик: живёт в процессах и цифрах, видит, где проседает воронка, делает выводы из данных. Тренер вдыхает в команду энергию, обучает, пробивает блоки в продажах.

Логика выбора простая, и Павел описывает её так:

То есть последовательность обратная привычной: не «найдём хорошего человека и посмотрим, что он умеет», а «определим, какая функция для нас критична, найдём сильного именно в ней и закроем его слабые стороны вторым человеком».

Это, кстати, объясняет, почему замена РОПа редко решает проблему. Меняют человека, а конфликт функций остаётся тем же — и новый упирается ровно в те же стены.

Есть и более общая мысль, ради которой стоит читать эту статью целиком:

«На мой взгляд, отдел продаж — это не просто хороший РОП, это правильно организованная система и правильно выстроенная структура».

Что делать, когда людей всего трое: совмещение ролей без потерь

Схемы, которые рисуют в интернете, рассчитаны на отдел из десяти человек и больше. Что делать, когда у вас двое-трое, из них не следует. Разберём.

Структура отдела продаж на трёх людях — это всегда совмещение ролей. Вопрос только в том, какие совмещения безопасны, а какие ломают результат.

Совмещать можно:

• поиск новых клиентов и заключение сделки — это одна логика движения, один человек ведёт клиента от первого касания до оплаты;
• развитие процессов и управление — на малом отделе это естественно делает собственник или РОП;
• администрирование и контроль — обе функции требуют одного склада характера и хорошо ложатся на одного человека.

Совмещать нельзя:

• поиск новых и ведение текущих в одном человеке при плане на рост. Текущие клиенты всегда «горят» и всегда важнее по ощущениям, поэтому холодная работа откладывается на завтра и не делается никогда;
• продажи и контроль качества собственных продаж. Человек не может объективно проверять сам себя — это не вопрос честности, а вопрос замыленного взгляда;
• управление и личный план продаж в полном объёме. Если у руководителя стоит такой же план, как у менеджера, он будет закрывать свой план, а не управлять — данные Gallup про 40% времени именно об этом.

Практическое правило для отдела из трёх человек: один занимается новыми, один текущими, третий — либо усиление там, где больше денег, либо администратор, снимающий рутину с собственника.

Куда деть контроль, чтобы он не съедал руководителя

Контрольная функция — самая тяжёлая для руководителя-харизматика и самая недооценённая собственником. Слушать звонки, проверять этапы в CRM, сверять, что обещанное клиенту выполнено, — работа монотонная и ежедневная.

Замеры показывают: у линейных руководителей продаж на обучение команды уходит около 16% времени, тогда как лучшая практика — примерно 28%, посчитали в Alexander Group. Разницу съедает как раз рутина. Тренерская функция проседает первой, потому что она не горит, а отчёт горит.

Решение — вынести контроль из отдела продаж. Контрольные функции упаковываются, описываются и передаются либо отдельному контролёру, либо в отдел контроля качества. Он слушает звонки, сверяет соблюдение этапов, даёт обратную связь и подсвечивает проблемы, а руководитель или тренер уже доучивает по его отчётам.

Так это решали и в практике Business Commandos. В проекте с ювелирной компанией с годовым оборотом 300 млн рублей мы разграничили зоны ответственности РОПа и менеджеров должностными инструкциями, внедрили еженедельные планёрки и создали отдел контроля качества для мониторинга работы менеджеров. Вывод из проекта звучит так: успех отдела продаж зависит не от отдельных менеджеров, а от их совместной работы — когда процесс прозрачен, показатели понятны, а расти есть куда, даже средние менеджеры становятся продуктивнее. Целиком этот проект разобран в отдельном материале — кейс ювелирного бренда.

Как понять, что структура отдела продаж работает

Структуру нельзя нарисовать и забыть — по ней нужно видеть, живёт она или уже развалилась. Достаточно четырёх еженедельных наблюдений, и ни одно не требует сложной аналитики.

Каждая функция кем-то закрыта, и это можно назвать вслух. Спросите себя в пятницу: кто на этой неделе занимался поиском новых клиентов? Если ответ «ну, все понемногу» — функция не закрыта, и через месяц вы увидите это в воронке.

У каждого есть то, что он сдаёт. Не «работал», а конкретный результат недели: столько-то новых контактов, столько-то встреч, столько-то возвращённых клиентов. Если сдавать нечего, зона ответственности описана только на словах — и тогда стоит посмотреть, какие KPI для отдела продаж вообще имеет смысл вводить.

Новичок выходит на результат за понятный срок. Когда структура работает, срок предсказуем: есть кому учить и есть по чему. Когда нет — каждый новый человек адаптируется как получится, и половина уходит, не дождавшись.

Собственник не участвует в рядовых сделках. Это главный признак. Если вас всё ещё зовут дожимать обычного клиента, значит, функция заключения сделки по-прежнему на вас, сколько бы людей ни сидело в отделе.

Отдельно стоит смотреть на текучесть в первые три месяца. Высокая текучка новичков почти всегда говорит не о плохом рынке труда, а о том, что человека взяли в пустоту: без описанной зоны, без обучения и без того, кто его ведёт.

Три ошибки, из-за которых структура отдела продаж рассыпается

Отдельный случай — компания, где продажи, маркетинг и сервис живут порознь и тянут в разные стороны. Тогда вопрос уже не в структуре отдела продаж, а в том, как собрать их под одним руководителем: об этом статья про коммерческий отдел.

Первая: нанимать людей вместо функций. «Нужен ещё один менеджер» — это не задача. Задача звучит так: «холодный поиск не делается, потому что его некому делать». Вторая формулировка сразу подсказывает, кого искать и как проверять на собеседовании.

Вторая: оставить зоны ответственности на словах. Пока не написано, кто отвечает за новых клиентов, кто за текущих, кто за отчётность и что именно каждый сдаёт в конце недели, любые пересечения будут решаться по принципу «кто громче». Инструмент здесь простой и давно известный — должностная инструкция, написанная от функций, а не от красивых слов. Через два месяца обнаружится, что за просроченные счета не отвечает никто.

Третья: строить структуру без контроля исполнения. Схема нарисована, роли розданы, а проверки нет — и структура тихо возвращается к исходному состоянию. Через квартал все опять делают всё, а собственник опять сам дожимает крупные сделки.

Общее у этих ошибок одно: структура воспринимается как разовое решение, а она — процесс. Роли пересматриваются при росте, при смене продукта, при изменении цикла сделки.

Есть и четвёртая ошибка, более тонкая: копировать структуру у похожей компании. Похожесть обманчива. У соседа может быть тот же продукт и тот же чек, но вдвое короче цикл сделки или другой источник клиентов — и его схема на вашем потоке даст простой людей или, наоборот, завал. Смотреть на чужие отделы полезно, копировать — нет.

Важно: структура почти никогда не ломается вся сразу. Сначала тихо проседает одна функция — обычно та, которая не горит: обучение новичков, работа с базой, контроль этапов. Отдел какое-то время идёт по инерции, показатели держатся, и кажется, что всё в порядке. Проваливается это через квартал, когда закончился запас прочности.

Часто задаваемые вопросы

Коротко: как собрать структуру отдела продаж

1. Выпишите пять функций и отметьте, какие из них сегодня делаете лично вы.
2. Посчитайте три числа: нужное количество сделок, производительность одного менеджера, конверсию из заявки.
3. Сравните полученную цифру с потоком заявок — если рук хватает, а заявок нет, следующий наём не в продажи.
4. Первым наймом закройте самую дорогую потерю — необработанные входящие или заброшенную базу.
5. Вторым разведите две конфликтующие функции: новые клиенты и текущие.
6. Не гонитесь за нормой «шесть на одного». Смотрите, сколько управленческого времени реально есть у руководителя.
7. РОПа ищите не идеального, а сильного в критичной для вас функции — и сразу планируйте, кем закроете его слабую сторону.
8. Контроль выносите из отдела продаж, чтобы он не съедал тренерскую функцию.
9. Зафиксируйте зоны ответственности письменно и введите еженедельную проверку.

Выводы

Структура отдела продаж — это не схема с квадратиками, а ответ на вопрос, кто закрывает каждую из пяти функций и что сдаёт в конце недели. Пока ответа нет, любой новый наём добавляет ещё одного человека, который делает всё понемногу.

Считайте не людей, а поток: сколько сделок нужно, сколько закрывает один менеджер, сколько заявок приходит на вход. Три цифры чаще всего показывают, что узкое место вообще не там, где собирались нанимать.

И не ищите идеального руководителя. Структура отдела продаж держится на том, что каждая сильная сторона усилена, а каждая слабая закрыта вторым человеком, — а не на одном универсале, которого не существует.

Если собирать эту конструкцию некогда или не с кем, построение отдела продаж — работа на несколько месяцев: функции, люди, регламенты и контроль ставятся вместе, а не по очереди.