Коммерческий отдел: структура, функции и 6 шагов сборки

На планёрке продажи говорят, что заявки нецелевые: люди без денег, без задачи, половина не берёт трубку. Маркетинг отвечает, что заявок стало больше, а обрабатывают их сутки и по одному разу. Оба приводят примеры, оба искренне уверены в своей правоте. Рассудить некому: у них разные руководители, и каждый защищает своих.

Спор снимается только одним способом: у всего пути от первого контакта до денег на счёте появляется один хозяин. Это и есть коммерческий отдел — внутри него живут и привлечение, и продажи, а часто ещё сервис и работа с базой. Ключевое слово здесь «весь путь»: спорить о том, чья половина виновата, становится не с кем.

Разберём: чем коммерческий отдел отличается от отдела продаж, из кого состоит, что делает коммерческий директор, в каких компаниях объединение оправдано, а в каких вредно, и как эту конструкцию собрать, если сейчас у вас просто менеджеры и подрядчик по рекламе.

Что такое коммерческий отдел

Формально — подразделение, отвечающее за коммерческий результат компании: выручку, клиентскую базу и всё, что к ним ведёт.

Практически в него входят от двух до четырёх функций:

Привлечение. Реклама, продвижение, партнёрства, мероприятия — всё, что создаёт поток обращений.

Продажи. Обработка обращений, переговоры, подготовка предложений, закрытие сделок.

Работа с базой. Повторные продажи, возврат ушедших, допродажи. В части компаний это отдельные люди, в части — обязанность тех же менеджеров.

Сервис или сопровождение. Если продукт требует ведения клиента после сделки, эту функцию часто включают сюда же — потому что от неё зависят повторные покупки.

Иногда добавляют пятую — закупки или ценообразование, если коммерческий результат сильно зависит от условий поставщиков. Это уже вопрос модели бизнеса, а не универсальное правило.

Смысл объединения простой: все эти функции работают на одну цифру и мешают друг другу, когда управляются раздельно.

Стоит сразу сказать, чем коммерческий отдел не является. Это не переименованный отдел продаж и не способ дать руководителю более солидную должность. Если после переименования маркетинг остался у собственника, а закупки у финансиста, изменилось только название в штатном расписании — и это худший вариант, потому что создаёт иллюзию сделанной работы.

Чем отличается от отдела продаж

Разница в объёме, и от неё зависит, кого вы ищете руководителем.

Отдел продаж отвечает за конверсию обращений в сделки. Поток ему приносят. За то, сколько людей пришло, он не отвечает и повлиять на это может слабо.

Коммерческий отдел отвечает и за поток, и за конверсию. То есть за выручку целиком — со всеми рычагами, которые на неё влияют.

Отсюда следствие: спрашивать выручку с руководителя отдела продаж не вполне корректно — он управляет только частью цепочки. А с коммерческого директора корректно, потому что у него в руках все её звенья.

Важно: если вы уже спрашиваете выручку с руководителя продаж, но маркетинг ему не подчиняется, — у вас коммерческий отдел на словах и отдел продаж на деле. Это самая частая конфигурация и самый частый источник конфликтов.

Подробно про само подразделение продаж — что в нём должно работать, как устроены роли и мотивация — разобрано в статье про отдел продаж.

Откуда взялось это подразделение

Полезно понимать, почему конструкция вообще появилась. В советской и постсоветской практике коммерческий отдел отвечал в первую очередь за сбыт и снабжение — то есть за движение товара в обе стороны. Отсюда до сих пор встречающееся включение закупок в коммерческий блок.

Современная логика другая: под коммерческим отделом понимают всё, что влияет на выручку — от привлечения клиента до повторной продажи. Закупки попадают туда только в бизнесах, где условия поставщиков напрямую определяют цену для клиента: в дистрибуции, рознице, на производстве с закупным сырьём.

Практический вывод для читателя: не ориентируйтесь на определения из учебников и на то, как устроено у соседа. Состав подразделения выводится из вашей воронки — какие функции реально влияют на путь клиента к деньгам, те и объединяются.

Из кого он состоит

Состав зависит от размера, но логика набора одинаковая.

Менеджеры по продажам. Ядро. Их количество определяется потоком обращений и длительностью сделки, а не желанием «побольше людей».

Руководитель отдела продаж. Управляет менеджерами и процессом продажи: планы, разборы звонков, обучение, дисциплина в системе. Появляется, когда менеджеров становится больше трёх-четырёх.

Маркетолог или группа маркетинга. Отвечает за поток и за упаковку. В небольшой компании — один человек плюс подрядчики.

Квалификатор. Отдельная роль, которая появляется на объёме: человек, который первым касается обращения и определяет, целевое оно или нет. Смысл — не тратить время сильных менеджеров на тех, кто ошибся адресом.

Аналитик или ответственный за отчётность. Не обязательно отдельная позиция; на малых объёмах это часть работы руководителя. Но функция должна быть у кого-то закреплена, иначе цифры собираются к случаю.

Коммерческий директор. Появляется, когда под ним оказывается больше одного руководителя — то есть когда есть и продажи, и маркетинг как отдельные группы.

Отдельно про то, кого в отдел включать не надо. Производство и сервис, если он не влияет на повторные продажи, лучше держать снаружи: у них другая логика работы и другие показатели, а коммерческий блок начинает отвечать за то, чем не управляет. То же с бухгалтерией — её включение в коммерческий контур ломает независимость учёта.

Практический критерий: функция входит в коммерческий отдел, если её результат напрямую влияет на цифры воронки и если руководитель отдела может этим результатом управлять. Всё остальное — соседние подразделения, с которыми нужна договорённость, а не подчинение.

Что делает коммерческий директор

Должность часто понимают как «главный продавец», и это ошибка, которая стоит компании выручки: сильный переговорщик на этой позиции продолжает продавать сам, а отдел остаётся без управления.

Работа коммерческого директора складывается из четырёх частей.

Управление воронкой целиком. Он смотрит не на продажи и не на маркетинг по отдельности, а на цепочку: сколько пришло, сколько квалифицировано, сколько дошло до сделки, сколько денег принесло. Его вопрос — где сейчас узкое место и что с ним делать.

Распределение ресурса. Бюджет между каналами, люди между направлениями, приоритеты между сегментами клиентов. Именно здесь объединение даёт эффект: решение «добавить в рекламу или нанять менеджера» принимает один человек, а не двое в споре.

Управление руководителями. Постановка планов, разбор результатов, работа с людьми — не с менеджерами напрямую, а через их руководителя.

Развитие коммерческой модели. Условия, ассортимент, работа с сегментами. Насколько глубоко — зависит от того, что собственник готов передать.

Чего он обычно не делает: не продаёт лично на постоянной основе (кроме ключевых клиентов), не заменяет собой руководителя продаж и не занимается операционкой других подразделений.

Когда объединять, а когда не стоит

Объединение полезно не всегда. Разберём по признакам.

Объединять стоит, если:

• маркетинг и продажи работают на один продукт и один сегмент — тогда у них общая цель и общие цифры;
• главная потеря происходит на стыке: заявки теряются, обрабатываются медленно, обратная связь не возвращается;
• поток заявок и работа с ними уже требуют координации чаще, чем раз в неделю;
• есть кандидат, который умеет управлять обеими функциями, — это редкий профиль, и его отсутствие часто решает вопрос за вас.

Объединять не стоит, если:

• продажи и маркетинг работают на принципиально разные направления — например, розница и корпоративные клиенты с разными циклами;
• продукт сложный и требует отдельной продуктовой функции, которая не помещается ни в маркетинг, ни в продажи;
• сильного руководителя на объединённый блок нет, и вы назначите либо продавца, который завалит маркетинг, либо маркетолога, который не удержит план;
• компания маленькая и объединять нечего: один маркетолог и два менеджера прекрасно координируются собственником.

Последний пункт стоит подчеркнуть. Коммерческий отдел — это структура для компании, где уже есть что структурировать. Требования к самим должностям — начальнику отдела сбыта, маркетологу, менеджеру — можно не выдумывать: они описаны в Квалификационном справочнике должностей, и это готовая рамка для трудовых договоров. В бизнесе на десять человек введение коммерческого директора добавляет уровень управления, а не убирает потери.

Как проходит граница внутри отдела

Даже при общем руководителе граница между функциями нужна — иначе исчезает ответственность.

Работает такое разделение: маркетинг отвечает за квалифицированное обращение, продажи — за сделку. Что считать квалифицированным, стороны определяют сами и записывают: обычно это сочетание подходящего профиля клиента, реальной потребности, достоверных контактов и принципиальной готовности платить.

Признаки описываются совместно и фиксируются письменно. Это скучная работа на пару часов, которая закрывает главный конфликт коммерческого блока навсегда — или до тех пор, пока не изменится продукт.

Дальше нужны три вещи.

Единый учёт. Все обращения в одной системе, у каждого видно источник, статус и причину отказа. Пока часть заявок живёт в почте и мессенджерах, спор о качестве будет вечным.

Общий разбор. Раз в неделю обе функции смотрят на одни цифры вместе. Не отдельные планёрки с последующим пересказом через руководителя, а общая встреча.

Обратная связь по отказам. Продажи возвращают маркетингу конкретику: не «лиды плохие», а «из этого канала половина не наш сегмент». Без этого маркетинг работает вслепую.

Как устроено само подразделение маркетинга — функции, роли, порядок найма — в статье про отдел маркетинга.

Отдельная деталь про сам разговор об объединении. Когда две функции сводят под одного руководителя, кто-то из прежних руководителей теряет прямой выход на собственника — и это воспринимается как понижение, даже если формально ничего не изменилось. Об этом стоит поговорить заранее и честно: что меняется в полномочиях, что остаётся, как теперь принимаются решения по бюджету. Половина неудачных объединений разваливается не о структуру, а об эту непроговорённость.

Минимальный состав для среднего бизнеса

Схемы из корпораций с директорами по направлениям компании на тридцать человек не подходят. Реалистичная конфигурация выглядит скромнее.

До десяти человек в компании. Коммерческого отдела как структуры нет. Есть два-три менеджера и маркетолог или подрядчик. Координирует собственник. Это рабочее состояние, а не недоделка.

Десять-тридцать человек. Появляется руководитель отдела продаж. Маркетинг — один человек, подчиняется собственнику или тому же руководителю. Коммерческий директор ещё не нужен: собственник справляется с координацией двух функций.

Тридцать-сто человек. Здесь объединение начинает окупаться. Есть руководитель продаж, есть группа маркетинга, между ними нужен арбитр, и им перестаёт быть собственник. Появляется коммерческий директор.

Сто и больше. Структура усложняется: направления, сегменты, отдельные группы под каналы. Но принцип тот же — один человек отвечает за путь от контакта до денег.

Границы условные и зависят от сложности продукта и длины сделки: в проектном бизнесе с циклом в полгода структура усложняется раньше, чем в рознице.

Что делать с сегментами и направлениями

Отдельная сложность возникает, когда компания продаёт разным типам клиентов: рознице и корпоративным, малому бизнесу и крупному, в своём городе и в других регионах. Один коммерческий отдел на все сегменты работает плохо: у сегментов разные циклы сделки, разные каналы привлечения и разные аргументы.

Есть два рабочих решения.

Разделить по сегментам внутри отдела. Каждый сегмент получает свою группу — менеджеров и своего маркетолога или хотя бы выделенную часть его времени. Общий руководитель остаётся, показатели считаются отдельно по каждому сегменту и суммарно.

Разделить полностью. Два коммерческих блока с разными руководителями. Оправдано, когда сегменты по сути разные бизнесы: продукт, цена и логика продажи не пересекаются.

Ошибка — держать общий отдел и общие показатели при разных сегментах. Тогда средняя конверсия и средний чек не означают ничего: они складываются из двух разных распределений и прячут проблемы каждого.

Показатели подразделения

Ключевая особенность коммерческого отдела — показатели должны быть сквозными, а не отдельными для маркетинга и отдельными для продаж.

Сквозные показатели работают только при одном условии: маркетинг и продажи считают заявку одинаково. Пока «лид» у одних и «сделка» у других — разные события, общая воронка остаётся поводом для спора, а не инструментом управления.

Внимание: договоритесь об определениях до того, как заводить отчётность. Один час на согласование того, что считается обращением, квалифицированной заявкой и сделкой, экономит месяцы разбирательств «чьи цифры правильные».

Рабочий набор:

Количество обращений по каналам. Не общей цифрой — иначе рост одного канала прячет смерть двух других.

Доля квалифицированных. Показатель качества потока и главный аргумент в спорах.

Конверсия по этапам воронки. Из квалифицированного в встречу, из встречи в предложение, из предложения в сделку. Каждый обрыв говорит о своём.

Средний чек и его динамика. Отдельно по каналам: часто выясняется, что дешёвый канал приводит мелких клиентов, и его дешевизна мнимая.

Стоимость привлечения клиента. В расчёт идут не только рекламные деньги, но и оплата труда тех, кто ведёт привлечение, — иначе «бесплатные» каналы выглядят выгоднее, чем есть.

Выручка и выполнение плана. Итоговая цифра, за которую отвечает коммерческий директор целиком.

Доля повторных продаж. Показывает, работает ли функция удержания или её просто нет.

Как вывести эти цифры на один экран, чтобы они помогали принимать решения, а не копились — в материалах про KPI для отдела продаж и про воронку продаж.

Как передать управление, если сейчас всё на собственнике

Частая исходная точка: коммерческого блока формально нет, но фактически им руководит собственник — он же согласует рекламу, он же подключается к крупным сделкам, он же разбирает конфликты. Передача такого хозяйства идёт в четыре шага.

Первый — вынуть из головы правила. Скидки, сроки, приоритеты, условия для разных клиентов. Пока эти правила существуют только в вашей голове, любой руководитель будет ходить за согласованием, и передача не состоится.

Второй — отдать один участок целиком. Не «половину решений по маркетингу», а всю функцию с бюджетом и ответственностью за результат. Половинчатая передача не работает: человек не чувствует себя хозяином и не принимает решений.

Третий — договориться о границах. До какой суммы решает сам, какие вопросы приносит.

Записать, а не проговорить: устная договорённость через месяц вспоминается по-разному.

Четвёртый — уйти из ежедневного контура. Самая трудная часть. Пока вы отвечаете на вопросы менеджеров напрямую, руководитель остаётся номинальным, а команда знает, что решение можно получить в обход.

Проверка простая: если через два месяца количество коммерческих вопросов к вам не снизилось, передача не произошла — что бы ни было записано в структуре.

Роль квалификации заявок

Отдельный разговор, потому что эта функция чаще всего отсутствует и чаще всего окупается быстрее прочих.

Совет: прежде чем заводить отдельного человека, неделю фиксируйте, сколько времени менеджеры тратят на нецелевые обращения. Цифра решает вопрос быстрее любых доводов — и сразу показывает, нужен квалификатор или хватит пяти вопросов в начале разговора.

Смысл в следующем. Обученный менеджер — дорогой ресурс. Если он тратит половину дня на разговоры с людьми, которые ошиблись адресом, не имеют бюджета или просто интересовались, компания платит квалифицированному специалисту за работу оператора.

Квалификатор — человек, который первым касается обращения, задаёт несколько вопросов и определяет: наш это клиент или нет. Целевого передаёт менеджеру, остальным вежливо отказывает или ставит в отдельную работу.

Эффект двойной. Менеджеры работают только с теми, с кем есть шанс, — растёт их конверсия и мотивация. И маркетинг получает честную цифру: сколько из потока действительно целевых, а не сколько всего позвонило.

Когда эта роль нужна: поток больше сотни обращений в месяц, доля нецелевых заметная, менеджеры жалуются на качество заявок. Когда не нужна: обращений мало, каждое на счету, и разбираться с ними может сам менеджер.

Отдельно стоит сказать про то, чего в показателях быть не должно. Количество звонков и отправленных предложений — это показатели активности, а не результата: их легко нарастить, не увеличив выручку. Держать их полезно как вспомогательные, для понимания загрузки, но привязывать к ним оценку работы — верный способ получить сто бессмысленных звонков в день.

И ещё одно: у каждого показателя должно быть базовое значение, снятое до изменений. Иначе через квартал вы не отличите рост от обычного колебания, и разговор о результатах снова станет обменом впечатлениями.

Как строится с нуля: порядок шагов

Если сейчас есть менеджеры и подрядчик по рекламе, а конструкции нет, порядок такой.

Шаг первый — описать путь клиента. От первого касания до денег: какие этапы, кто на каждом действует, что считается переходом на следующий. Это основа для всего остального.

Шаг второй — договориться о квалификации. Признаки целевого обращения, зафиксированные письменно. Здесь обычно и выясняется, что маркетинг и продажи понимали «нашего клиента» по-разному.

Шаг третий — навести единый учёт. Все обращения в одну систему, с источником и причиной отказа. Без этого следующие шаги делать не на чем.

Шаг четвёртый — собрать показатели. Начать с четырёх-пяти сквозных, а не с двадцати.

Шаг пятый — назначить ответственного за путь целиком. Сначала это может быть собственник в явной роли, потом — коммерческий директор.

Шаг шестой — задать ритм. Еженедельный разбор по общим цифрам с обеими функциями за одним столом.

Первые четыре шага занимают несколько недель и не требуют найма. Именно они дают основной эффект, а не появление новой должности.

Ещё один вопрос, который возникает на этом шаге: что делать с существующими людьми, если структура меняется. Практика простая — сначала описываем нужные функции, потом смотрим, кто из имеющихся сотрудников их закрывает. Обратный порядок, когда структура рисуется под текущих людей, даёт схему, которую нельзя передать: уходит человек — разваливается блок.

При этом резких перестановок стоит избегать. Люди воспринимают изменение подчинения болезненнее, чем изменение задач, поэтому лучше начать с общих цифр и общего разбора, а формальное переподчинение сделать вторым шагом, когда обе функции уже привыкли работать вместе.

Управление по цифрам и ритм

Конструкция держится не на схеме, а на регулярности.

Еженедельный разбор. Полчаса-час, фиксированный состав: коммерческий директор, руководитель продаж, маркетинг. Смотрят одни и те же цифры: поток, квалификация, конверсии, сделки, выручка к плану. Обсуждают не мнения, а отклонения.

Ежедневный короткий контур. Руководитель продаж смотрит на активность и сделки в работе, реагирует на застрявшее.

Ежемесячный разбор каналов. Что дало результат, что нет, куда переносить бюджет. Решение принимает один человек — в этом и был смысл объединения.

Ежеквартальный пересмотр. Планы, состав команды, сегменты. Реже — теряется связь с реальностью, чаще — начинается дёрганье.

В работе Business Commandos именно ритм оказывается тем, что чаще всего отсутствует: структура нарисована, показатели придуманы, а встреч, на которых по ним принимают решения, нет. Схема без ритма остаётся картинкой в презентации.

Как понять, что конструкция заработала

Через два-три месяца после сборки нужен честный ответ, стало ли лучше. Смотреть стоит на четыре вещи.

Спор о качестве заявок прекратился или стал предметным. Не «лиды плохие», а «из этого канала доля целевых втрое ниже, отключаем». Это главный признак: конфликт превратился в рабочее обсуждение цифр.

Появилась общая цифра. Обе функции смотрят на одну воронку и одинаково её понимают. Раньше у маркетинга была своя статистика, у продаж своя, и они не сводились.

Решения по бюджету принимаются быстрее. Вопрос «добавить в рекламу или нанять менеджера» решает один человек за день, а не двое в переписке за две недели.

Собственник вышел из ежедневных вопросов. Не из контроля — из вопросов. Он видит показатели и подключается к решениям, а не к согласованию скидок.

Если ни один признак не наблюдается, дело обычно не в структуре, а в том, что она объявлена, но не подкреплена ни цифрами, ни ритмом, ни реальными полномочиями.

Мотивация в коммерческом блоке

Отдельный вопрос, который встаёт сразу после объединения: как платить людям, чьи функции теперь работают на общий результат.

Менеджерам платят за сделки — оклад плюс процент или бонус за выполнение плана. Здесь всё привычно, важна только прозрачность расчёта: если сотрудник не может сам посчитать свою зарплату, схема плохая, какой бы справедливой она ни казалась автору.

Руководителю продаж — за выполнение плана отделом и за качество работы команды: долю менеджеров, выполнивших план, а не только общую цифру. Иначе он будет тянуть отдел на одном сильном продавце.

Маркетингу — за количество и качество квалифицированных обращений и за стоимость привлечения. Не за выручку: он ею не управляет, и такая привязка толкает подгонять цифры.

Коммерческому директору — за выручку и её структуру: выполнение плана, доля повторных продаж, стоимость привлечения клиента. Это единственная роль в блоке, с которой корректно спрашивать итоговый результат.

Общее правило одно: человек отвечает деньгами только за то, на что влияет своими решениями. Нарушение этого правила ломает мотивацию быстрее, чем любой размер оклада.

Типичные ошибки

Назначить коммерческим директором лучшего продавца. Он продолжит продавать сам — это то, что он умеет и любит, — а отдел останется без управления. Проверять кандидата надо на управленческих задачах, а не на объёме личных продаж. Как отличить одно от другого при подборе — в материале про найм руководителя отдела продаж.

Объединить структуры, не объединив цифры. Формально один руководитель, а отчёты по-прежнему раздельные и несводимые. Конфликт остаётся, только теперь он внутри одного подразделения.

Не описать квалификацию. Самая дешёвая работа с самым большим эффектом, и её пропускают чаще всего.

Требовать выручку с маркетинга. Он не закрывает сделки. Такой спрос приводит к тому, что маркетинг начинает подгонять цифры по заявкам, а не улучшать их качество.

Строить структуру под конкретного человека. Так появляются должности, которые нельзя передать: уходит человек — рассыпается схема.

Оставлять маркетинг на подрядчике без хозяина внутри. Агентство отвечает за работу, но не за результат воронки. Без человека внутри, который ставит задачу и принимает её, коммерческий блок остаётся с дырой на входе.

Плодить уровни. В компании на сорок человек между собственником и менеджером не должно быть трёх руководителей. Каждый лишний уровень замедляет решения и размывает ответственность. Как это выглядит на уровне всей компании — в статье про организационную структуру.

Сколько времени занимает сборка

Реалистичные сроки для компании, где есть менеджеры и подрядчик по рекламе.

Первые две-три недели уходят на описание пути клиента и договорённость о квалификации.

Работа кабинетная, но требует обеих сторон за одним столом.

Месяц-полтора — наведение единого учёта: перенос всех обращений в одну систему, настройка источников и причин отказа. Обычно это самая нудная часть и самая полезная.

Два-три месяца — сбор показателей и выход на регулярный ритм. К этому моменту уже видно, где реально теряются деньги, и решения перестают быть догадками.

Полгода — устойчивая работа конструкции и понимание, нужен ли отдельный коммерческий директор. Часто выясняется, что не нужен: договорённость и общий разбор закрыли проблему, ради которой затевалось объединение.

Ускорить можно только одним способом — не пропускать первые два шага. Компании, которые начинают с найма руководителя, а описание пути и учёт оставляют «на потом», приходят к тому же через год и с большими потерями.

С чего начать

Если разбираться со всей конструкцией сразу не получается, начните с одного действия: сядьте вдвоём с маркетингом и продажами и опишите на бумаге, что считается квалифицированным обращением.

Это займёт час-полтора, потребует спора и, скорее всего, обнаружит, что стороны понимали целевого клиента по-разному. Дальше эта запись становится основанием для всего: по ней настраивается учёт, по ней считается доля квалифицированных, по ней разбираются претензии.

Второе действие — свести цифры в одну таблицу и один раз посмотреть на них вместе: сколько обращений пришло по каждому каналу, сколько из них признано целевыми, сколько дошло до сделки. Не для решения, а чтобы обе стороны увидели одну картину. Обычно этого достаточно, чтобы разговор перестал быть про виноватых.

А дальше уже можно решать, нужен ли вам отдельный коммерческий директор или на текущем размере достаточно договорённости и еженедельной встречи. Построить коммерческий отдел — работа на несколько месяцев, и начинать её имеет смысл, когда простые шаги уже сделаны и упёрлись в потолок.

Часто задаваемые вопросы

Выводы

Коммерческий отдел — это подразделение, отвечающее за весь путь от первого контакта до денег. Его смысл в том, что у пути появляется один хозяин и спор «плохие лиды против плохих продавцов» становится внутренним вопросом, а не конфликтом двух подразделений.

Внутри всё равно нужна граница: маркетинг отвечает за квалифицированное обращение, продажи — за сделку, признаки квалификации описаны совместно и письменно.

Объединение оправдано, когда есть что объединять: два самостоятельных блока, общий продукт и руководитель, который умеет управлять обоими. В компании на десять человек это лишний уровень.

Ошибка, которая стоит дороже прочих, — назначить коммерческим директором лучшего продавца: он продолжит продавать сам, а управление останется незакрытым.

И главное: основной эффект дают не должности, а четыре шага без найма — описать путь клиента, договориться о квалификации, навести единый учёт и завести еженедельный разбор по общим цифрам.