Отдел маркетинга: структура, функции и как построить с нуля

Отдел маркетинга появляется в компании поздно — когда старые способы получать клиентов перестают работать. Компания дошла до состояния, когда сарафанного радио и личных связей собственника уже не хватает. Заявки приходят неровно: то густо, то месяц тишины. Кто-то предлагает нанять маркетолога, кто-то — отдать всё агентству, кто-то говорит, что сначала надо «сделать нормальный сайт».

Задача у этого подразделения одна: чтобы в компанию приходили люди, готовые покупать, и чтобы поток был предсказуемым. Не красивые макеты, не посты в соцсетях и не «узнаваемость». Поток обращений нужного качества и в нужном количестве.

Формулировка звучит очевидно, но именно она чаще всего и не проговорена. Поэтому компании нанимают человека, дают ему задачу «заниматься маркетингом» и через полгода не могут понять, стало лучше или нет.

Разберём: из каких функций складывается маркетинг, как выглядит отдел на компании в двадцать человек и на компании в двести, в каком порядке появляются роли, что с него спрашивать и где проходит граница с продажами.

Чем на самом деле занимается отдел маркетинга

В учебниках маркетинг раскладывают на четыре элемента: продукт, цена, место, продвижение. Для практики это бесполезно — по такой схеме нельзя ни нанять человека, ни поставить ему задачу. Разложим по функциям, которые реально кто-то выполняет.

Привлечение. Всё, что приводит незнакомых людей к контакту с компанией: реклама, поисковое продвижение, площадки, партнёрства, мероприятия. Самая заметная часть, и её обычно и имеют в виду, когда говорят «маркетинг».

Упаковка. То, что человек видит, когда пришёл: сайт, страницы услуг, презентации, коммерческие предложения, отзывы, кейсы. Плохая упаковка убивает хорошее привлечение: трафик есть, обращений нет.

Удержание и возврат. Работа с теми, кто уже покупал: рассылки, программы повторных покупок, напоминания, спецпредложения для действующих клиентов. Самая дешёвая часть потока и самая часто заброшенная.

Аналитика. Сколько стоит обращение из каждого канала, какие каналы дают клиентов, а какие — только визиты. Без этой функции первые три работают вслепую, и бюджет распределяется по ощущениям.

Продукт и позиционирование. Что мы продаём, кому, чем отличаемся, почему берём такую цену. Формально это зона собственника, но собирает и оформляет информацию обычно маркетинг: он единственный, кто регулярно смотрит на компанию глазами рынка.

Пять функций — не пять должностей. В небольшой компании их закрывают один-два человека плюс подрядчики. Но список важен: он показывает, что именно вы отдаёте, когда нанимаете «маркетолога», и что остаётся незакрытым.

Полезно проверить себя по этому списку прямо сейчас. Возьмите пять функций и напишите напротив каждой фамилию — кто в вашей компании отвечает за неё сегодня. Обычно выясняется, что привлечение закрыто подрядчиком, упаковка — собственником в свободное время, аналитики нет вовсе, а удержание не делает никто, хотя база клиентов накопилась приличная. Это и есть исходная картина, с которой начинается любое построение отдела.

Важно: маркетинг отвечает за поток обращений, а не за продажи. Как только эта граница размывается, начинается спор «лиды плохие» против «продавать не умеете», и он не решается, пока границу не проведут заново.

Ещё одно уточнение про границы функции. Маркетинг часто путают с рекламой, и от этого занижают его роль до «человека, который тратит бюджет». Реклама — один инструмент внутри одной функции из пяти. Компания может годами не покупать рекламу и при этом иметь сильный маркетинг: за счёт упаковки, репутации, работы с базой и понятного позиционирования. Верно и обратное — большой рекламный бюджет при слабой упаковке просто быстрее сжигает деньги.

Почему «наняли маркетолога» редко срабатывает

Типичный сценарий: собственник понимает, что нужен маркетинг, публикует вакансию, выбирает кандидата — обычно того, кто увереннее говорит. Человек выходит, спрашивает, с чего начинать, слышит «ну ты специалист, тебе виднее», и начинает делать то, что умеет: соцсети, сайт, реклама. Через три месяца он загружен, а заявок больше не стало.

Причина не в человеке. Причин три, и все структурные.

Не сформулирован результат. «Заниматься маркетингом» — это описание процесса. Задача звучит иначе: столько-то целевых обращений в месяц по такой-то предельной стоимости. Если такой формулировки нет, спросить будет не с чего — а значит, и человек не будет знать, что от него хотят.

Отдельная разновидность той же ошибки — нанять человека под инструмент, а не под функцию. «Нам нужен таргетолог», «нужен человек по seo», «нужен контентщик». Инструмент выбирается после того, как понятно, где узкое место; если выбрать его первым, компания получает специалиста, который умеет только один способ решения, и все задачи будут решаться этим способом независимо от того, подходит он или нет.

Не выбран участок. Пять функций одному человеку не потянуть. Не решив, что сейчас важнее — привлечение или упаковка, — компания получает распыление: везде понемногу и нигде до результата.

Нет данных. Маркетолог приходит в компанию, где не считают, откуда приходят клиенты. Первые два месяца он потратит на то, чтобы это выяснить, и это правильно — но если ждали заявок с первой недели, обе стороны будут разочарованы.

Отсюда простой вывод: описать функцию нужно до найма, а не после. Как формулировать зону ответственности так, чтобы её можно было спросить, разобрано в материале про должностную инструкцию.

Как выглядит отдел маркетинга на разных размерах бизнеса

Схемы отделов маркетинга, которые попадаются в интернете, нарисованы с корпораций: директор по маркетингу, под ним бренд-менеджеры, продуктовые группы, отдел коммуникаций. Компании на двадцать человек такая схема ничего не даёт. Разложим по реальным размерам.

Микро: маркетинга как отдела нет. Привлечением занимается собственник, часть работ отдана подрядчикам — сайт сделало агентство, рекламу ведёт фрилансер. Это рабочая конфигурация, пока поток небольшой и собственник справляется. Проблема одна: никто не сводит картину целиком, и решения принимаются по последнему разговору.

Один человек в штате. Первый маркетолог — это не «специалист по рекламе», а координатор: он собирает данные, управляет подрядчиками, чинит упаковку и отвечает за то, чтобы поток был. Ключевое качество здесь не глубина в одном канале, а умение доводить дело до конца в нескольких. Узкий специалист на этой позиции обычно закапывается в свой канал.

Двое-трое человек. Появляется разделение: один отвечает за привлечение (каналы, реклама, подрядчики), второй — за упаковку и контент (сайт, материалы, кейсы). Аналитику на этом этапе часто закрывают частично, и это первая вещь, которую стоит достроить: без неё двое работают вслепую.

Отдел с руководителем. Появляется, когда людей становится больше трёх или когда каналов столько, что координация занимает полный рабочий день. Руководитель здесь не «главный маркетолог», а тот, кто отвечает за результат отдела целиком и распределяет ресурс между направлениями.

Отдельно про распространённую конфигурацию «маркетолог внутри отдела продаж». Она встречается в компаниях, которые выросли из продаж, и работает ровно до тех пор, пока маркетинг обслуживает продажи материалами. Как только от него ждут потока, подчинение руководителю продаж начинает мешать: у того свои приоритеты, и задачи маркетинга всегда оказываются вторыми после плана текущего месяца.

Границы условны и зависят не от численности компании, а от количества каналов и сложности продукта. Компания на пятнадцать человек с четырьмя каналами привлечения может нуждаться в двух маркетологах, а компания на сто с одним каналом — в одном.

В каком порядке появляются роли в отделе маркетинга

Порядок важнее состава: отдел маркетинга собирается по одному человеку, и каждый следующий закрывает то, что стало узким. Нанятый не вовремя человек не даёт результата, даже если он хороший.

Первый — тот, кто закроет самый узкий участок. Если поток есть, но обращения не превращаются в клиентов, первым нужен человек по упаковке и работе с материалами. Если обращений нет вообще — человек по привлечению. Определяется это по цифрам, а не по обсуждению: посмотрите, сколько людей доходит до сайта и сколько из них обращается.

Второй — тот, кто закроет следующий по узости. Обычно это противоположный участок: наняли по привлечению — упёрлись в упаковку, и наоборот.

Третий — аналитика. Когда каналов больше двух и бюджет заметен, нужен человек, который считает. До этого момента аналитику может вести первый маркетолог, но с ростом числа каналов это перестаёт помещаться в его неделю.

Дальше — узкие специалисты под конкретные каналы, если объём оправдывает штатную единицу. Пока не оправдывает — подрядчик.

Признак, что пора нанимать следующего: текущий человек стабильно не успевает то, что уже даёт результат. Не «много задач» — задач всегда много, — а именно приостановка работающего направления из-за нехватки рук.

Обратный признак — задачи есть, а результата от них не видно. Тогда наём только увеличит объём деятельности. Сначала разбираются, почему не работает то, что уже делается.

Общий метод разнесения функций между людьми — в статье про распределение функционала.

Ещё один признак, по которому определяют момент найма, — состояние подрядчиков. Если внешние исполнители работают, но качество зависит от того, насколько внимательно вы лично смотрели их работу в этом месяце, значит, координация уже стала полноценной работой. Это и есть сигнал, что функцию пора закрывать человеком внутри — не потому что подрядчики плохи, а потому что управлять ими стало некому.

Руководитель отдела маркетинга: когда он нужен

Руководителя отдела маркетинга ищут отдельно и часто — обычно сразу после того, как в отделе появился второй человек. Но нужна эта позиция не всем и не сразу.

Руководитель нужен, когда выполняются два условия: в отделе больше двух-трёх человек и решения о распределении бюджета между направлениями надо принимать чаще, чем раз в квартал. Пока людей мало и каналов мало, эту работу делает собственник или коммерческий директор, и это нормально.

За что отвечает руководитель:

• за поток — количество и качество обращений, а не за «выполненные работы»;
• за распределение ресурса — какой канал получает бюджет и внимание в этом месяце;
• за связку с продажами — чтобы обращения доходили и обрабатывались, а обратная связь возвращалась;
• за людей — подбор, ввод в работу, стандарты внутри отдела.

Частая ошибка — брать на эту позицию сильного специалиста по одному каналу. Он продолжит делать то, что умеет, а управление останется незакрытым: отдел будет хорошо вести один канал и плохо всё остальное. Признаки, по которым отличают руководителя от исполнителя, разбирались применительно к продажам, но логика та же — подробнее — в материале про найм сотрудников.

Совет: прежде чем искать руководителя маркетинга, ответьте себе, кому он будет подчиняться и как вы будете понимать, что он справляется. Если ответа нет, наём даст ещё один уровень между вами и результатом.

Граница с продажами: где заканчивается маркетинг

Это главный источник конфликтов между двумя отделами и главная структурная дыра в большинстве компаний.

Классическая картина: продажи говорят, что лиды нецелевые, маркетинг — что заявки хорошие, а их не обрабатывают. Обе стороны приводят примеры, обе искренни. Спор не решается, потому что нет договорённости о том, что считается результатом маркетинга.

Границу проводят так: маркетинг отвечает за квалифицированное обращение, продажи — за сделку. Квалифицированное — значит соответствующее заранее описанным признакам: нужный сегмент, есть задача, которую компания решает, контакт достоверный. Признаки описываются совместно и фиксируются, а не подразумеваются.

Дальше нужны две вещи.

Единый учёт. Все обращения попадают в одну систему, и по каждому видно, откуда пришло, что с ним стало и почему не купили. Пока часть заявок живёт в почте, часть в мессенджерах, а часть в голове менеджера, спор о качестве лидов будет вечным.

Регулярный разбор вместе. Раз в неделю маркетинг и продажи смотрят на одни и те же цифры: сколько пришло, сколько квалифицировано, сколько дошло до сделки, что было причиной отказов. Полчаса регулярно снимают больше конфликтов, чем любая перестройка структуры.

Показательно, как это выглядит на практике. В работе Business Commandos со студией ремонта премиум-класса исходное состояние описывалось так: управленческой отчётности нет, маркетинг и продажи «носят несистемный характер и не приносят прогнозируемых результатов». Меняли не подрядчика по рекламе — выстроили процесс продажи на базе CRM, описали бизнес-процессы и должностные инструкции, наняли недостающих руководителей, внедрили управленческий отчёт и контроль качества. За семь месяцев маркетинг и продажи стали, как формулируется в кейсе, управляемыми и прогнозируемыми, а новые каналы продаж в первые два месяца принесли компании 30% ежемесячной прибыли.

Смысл здесь не в конкретных цифрах чужого бизнеса, а в порядке: управляемость появилась от описанных процессов и разграниченной ответственности, а не от смены исполнителя.

Как принять работу маркетинга, если сами в нём не разбираетесь

Собственники часто говорят, что не могут оценить работу маркетолога, потому что не понимают предмет. На самом деле для приёмки предмет знать не обязательно — достаточно уметь задавать четыре вопроса.

Что изменилось в цифрах? Не «что сделано», а какие показатели сдвинулись и в какую сторону. Если ответ — перечень выполненных работ, значит, показателей нет, и это первая проблема, которую надо решать.

Откуда вы это знаете? Любая цифра должна иметь источник: система учёта, рекламный кабинет, отчёт по звонкам. Ответ «по ощущениям» или «клиенты говорят» означает, что данных нет.

Что вы будете делать дальше и почему именно это? Проверяется не правильность плана — её вы всё равно не оцените, — а связь между наблюдением и решением. Если предлагается запустить новый канал, а причина не названа, решение принято наугад.

Что нужно от меня и от других отделов? Половина застрявших задач маркетинга упирается в чужие зоны: продажи не дают обратную связь, производство не даёт фактуру для кейсов, собственник не согласовывает. Этот вопрос вытаскивает такие места наружу.

Четыре вопроса на еженедельной встрече занимают двадцать минут и дают больше понимания, чем месячный отчёт на десять страниц.

Что мерить в маркетинге

Самая частая отчётность отдела маркетинга — перечень сделанного: запущено столько-то кампаний, опубликовано столько-то материалов, обновлены такие-то страницы. Это отчёт о занятости, а не о результате.

Минимальный набор показателей, за которые маркетинг может отвечать:

Количество обращений. Разбитое по каналам, а не общей цифрой. Общая цифра прячет то, что один канал вырос, а два умерли.

Доля квалифицированных. Из ста обращений сколько соответствуют описанным признакам. Показатель качества потока — именно он снимает спор с продажами.

Стоимость обращения по каналам. Сколько стоит одно квалифицированное обращение из каждого источника. Считается вместе с работой людей, а не только рекламным бюджетом, иначе «бесплатные» каналы выглядят выгоднее, чем есть.

Конверсия в сделку по каналам. Общая конверсия — зона продаж, но в разрезе каналов это показатель маркетинга: он показывает, откуда приходят те, кто покупает.

Доля повторных. Сколько выручки дают действующие клиенты. Функция удержания без этого показателя обычно не финансируется вообще.

Прежде чем строить планы по привлечению, полезно посмотреть, сколько людей вообще ищет то, что вы продаёте: историю запросов по месяцам показывает Яндекс Вордстат. Это дешёвый способ понять размер спроса до того, как в него вложены деньги.

Чего мерить не стоит: охваты, показы, подписчиков и «узнаваемость» — как основные показатели. Они бывают полезны как вспомогательные, но за них нельзя спросить результат, потому что связь с деньгами не прослеживается.

Как встроить эти цифры в общую систему показателей компании и не превратить их в отчётность ради отчётности — в статье про систему KPI.

Важно: любой показатель, который вводится, должен иметь базовое значение — сколько было до. Без этого через квартал невозможно понять, движение это или колебание.

Штат или агентство

Вопрос ставят как «что лучше», а он решается по-другому: не что лучше вообще, а что отдать наружу и что оставить внутри.

Внутри всегда остаётся: понимание продукта и клиента, решение о том, куда идём, аналитика и приёмка работы подрядчиков. Это нельзя отдать — вместе с этим отдаётся управление.

Наружу разумно отдавать: узкие исполнительские работы, где нужна квалификация, но нет постоянной загрузки. Настройка рекламы, дизайн, разработка, съёмка, тексты под конкретный проект.

Из этого следует ответ на исходный вопрос. Агентство без человека внутри почти всегда даёт слабый результат: некому ставить задачу, принимать работу и связывать её с продажами. Отчёты приходят, обсуждать их некому. Человек внутри без подрядчиков упирается в то, что один человек не может быть хорош во всём.

Рабочая конфигурация для среднего бизнеса — один-два человека внутри плюс подрядчики под конкретные работы. И правило: подрядчик отвечает за работу, сотрудник — за результат.

Отдельно про работу с подрядчиками, потому что здесь теряется больше всего денег. Подрядчику нужны три вещи: понятная задача с критерием готовности, один человек с вашей стороны, с кем он общается, и регулярная приёмка. Если задача формулируется как «сделайте нам хорошо», общается с ним пол-компании, а результат смотрят раз в квартал — плохой результат гарантирован независимо от квалификации исполнителя.

Признак, что пора забирать функцию в штат: работа стала постоянной, объём стабильный, а координация подрядчика занимает больше времени, чем заняло бы выполнение. Обратный признак: работа разовая или сезонная — держать её в штате дорого и неэффективно.

Кому подчиняется маркетинг

Кому подчиняется отдел маркетинга — вопрос не косметический. Три рабочих варианта.

Собственнику напрямую. Подходит малому бизнесу и компаниям, где маркетинг — ключевой источник роста. Плюс: быстрые решения. Минус: маркетинг конкурирует за внимание собственника со всем остальным, и в горячий период про него забывают.

Коммерческому директору вместе с продажами. Лучший вариант, когда главная проблема — стык между двумя функциями. Один человек отвечает за всю цепочку от обращения до денег, и спорить не с кем. Минус: маркетинг может стать обслуживающим подразделением при продажах и потерять функции продукта и удержания.

Отдельным подразделением с руководителем. Для компаний, где маркетинг сложный: несколько продуктов, несколько сегментов, длинный цикл. Минус: требует зрелого руководителя, иначе появляется автономная единица, живущая своей жизнью.

Отдельно стоит сказать про подчинение маркетинга финансовому или операционному блоку — такое встречается в компаниях, где маркетинг воспринимают как статью расходов, которую надо контролировать. Контроль в этом случае действительно появляется, а развитие останавливается: руководитель, для которого маркетинг — источник затрат, будет их сокращать, а не искать рост.

Худший вариант — подчинение никому: маркетолог формально числится за собственником, но общается со всеми и получает задачи от каждого. Такой человек работает много, а отвечает ни за что.

Куда встроить подразделение в общей схеме компании — в материале про организационную структуру.

Как описать функцию до найма

Практический минимум, который стоит написать до публикации вакансии. Занимает пару часов, экономит месяцы.

Результат. Одна фраза: за что отвечает этот человек. Например: за количество квалифицированных обращений из платных каналов.

Показатели. Два-три, с текущими значениями. Если текущих нет, первая задача сотрудника — их получить, и это надо проговорить на входе.

Границы. Что человек решает сам, что согласовывает, чего не делает. Отдельно — бюджет: в каких пределах распоряжается самостоятельно.

Стык. С кем работает в паре и по какому правилу передаёт результат. Для маркетолога это в первую очередь продажи.

Первые три месяца. Что должно быть сделано к концу первого, второго, третьего месяца. Не результат по потоку — его за месяц не будет, — а понятные вехи: собраны данные, описаны каналы, запущен первый тест.

Этот текст потом становится основой должностной инструкции и первого разговора о результатах. Без него оценка работы сведётся к ощущению «вроде что-то делает».

Сколько времени занимает построение отдела

Реалистичные сроки, если начинать с нуля.

Первый месяц уходит на данные и описание функции: посчитать, что есть сейчас, найти узкое место, написать, за какой результат отвечает первый нанятый. Это работа собственника, а не будущего сотрудника.

Второй-третий месяц — поиск и выход человека. Хороший маркетолог редко находится за две недели, а плохой находится сразу.

С третьего по шестой — вход в работу и первые изменения. Сначала человек разбирается и наводит учёт, потом чинит самое очевидное. Ждать роста потока в первые два месяца после выхода не стоит: сначала должно появиться понимание, откуда что берётся.

Отдельно про ожидания от первого нанятого. Человек, пришедший в компанию без описанных процессов и учёта, первые недели будет заниматься не потоком, а наведением порядка в том, что уже есть. Это правильная работа, но выглядит она не как маркетинг, и именно на этом этапе чаще всего теряют терпение и меняют сотрудника.

Полгода-год — устойчивый результат и понимание, нужен ли второй человек.

Ускорить эту дорогу можно одним способом — сделать первый месяц как следует. Компании, которые пропускают описание функции ради скорости, теряют потом втрое больше на переборе кандидатов и переделке работы.

Практика Business Commandos подтверждает то же самое: когда компания приходит с запросом «нужен маркетинг», работа начинается не с подбора людей, а с описания функций и границы между маркетингом и продажами — иначе нанятый человек попадает в ту же неопределённость, из-за которой предыдущий не справился.

Типичные ошибки при построении отдела маркетинга

Нанимать до того, как описан результат. Разобрано выше, но это ошибка номер один по частоте и по стоимости.

Требовать продаж с маркетинга. Маркетинг не закрывает сделки. Спрашивать с него выручку — то же самое, что спрашивать с производства объём отгрузок: формально связано, фактически не управляется.

Менять подрядчиков вместо разбора. Не пошло с агентством — берём другое. Если проблема в отсутствии описанной задачи и приёмки, третье агентство даст тот же результат.

Оценивать по количеству активности. Много публикаций, кампаний, гипотез — не показатель. Активность легко нарастить, и она не связана с потоком.

Заводить отдел, когда не отлажены продажи. Увеличенный поток обращений в неработающий отдел продаж просто увеличит количество потерянных заявок, а деньги на привлечение будут потрачены. Сначала — обработка, потом — объём. Как устроен отдел продаж и что в нём должно работать до наращивания потока — в статье про отдел продаж.

Заводить показатели без базовых значений. Ставят цель «сто обращений в месяц», не зная, сколько приходит сейчас. Через квартал невозможно понять, это рост или обычное колебание, и разговор о результате превращается в обмен впечатлениями.

Разделять маркетинг и продажи стеной. Отдельные планёрки, отдельные отчёты, общение через собственника. Так конфликт становится постоянным фоном.

С чего начать, если отдел маркетинга ещё не создан

Порядок для компании, где маркетингом занимается собственник и пара подрядчиков.

Шаг первый — посчитать, что есть. Сколько обращений в месяц, откуда приходят, сколько превращается в клиентов. Даже грубая оценка за три месяца даёт основание для решений.

Шаг второй — найти узкое место. Мало приходит или плохо превращается. От ответа зависит, кого нанимать первым.

Шаг третий — описать функцию по пяти пунктам из раздела выше.

Шаг четвёртый — закрыть узкое место одним человеком или подрядчиком под управлением. Не строить отдел целиком: сначала одна работающая функция.

Шаг пятый — навести учёт обращений, если его нет. Иначе через квартал вы снова будете обсуждать ощущения, а не смотреть на цифры.

Дальше отдел растёт по признаку «текущий не успевает то, что уже работает», а не по плану «нам нужен полноценный маркетинг».

Отдельно стоит договориться с собой о горизонте. Маркетинг — не тот участок, где результат виден через две недели: между изменением и его отражением в выручке проходит как минимум один цикл сделки. Решения, принятые раньше этого срока, почти всегда ошибочны — и чаще всего это решение «не работает, сворачиваем».

Если на этом этапе выясняется, что непонятно не только с маркетингом, а вообще с тем, из каких подразделений состоит компания и кто за что отвечает, — начинать надо не с найма. Внедрить оргсхему, где видно все функции, их владельцев и продукт каждой, — работа на несколько недель, после которой вопрос «кого нанимать» перестаёт быть вопросом.

Часто задаваемые вопросы

Выводы

Отдел маркетинга — это не набор должностей, а пять функций: привлечение, упаковка, удержание, аналитика, продукт. В небольшой компании их закрывают один-два человека и подрядчики, и это нормальная конфигурация, а не временная.

Строится отдел не с вакансии, а с ответа на вопрос, за какой результат он отвечает и где проходит граница с продажами. Маркетинг отвечает за квалифицированное обращение, продажи — за сделку; признаки квалификации описываются совместно и фиксируются. Без этой границы спор о качестве лидов будет постоянным.

Роли добавляются по узкому месту и по признаку «текущий не успевает то, что уже даёт результат», а не по плану «нам нужен полноценный отдел». Меряется поток по каналам, доля квалифицированных, стоимость обращения и конверсия — а не охваты и активность.

И порядок, который экономит больше всего денег: сначала работающая обработка обращений, потом наращивание потока. В обратную сторону это не работает — увеличенный поток в неотлаженные продажи превращается в потерянные заявки и потраченный бюджет.