Как нанять операционного директора и не разочароваться

Найм операционного директора — одна из самых важных и сложных тем для собственника. Рано или поздно у любого предпринимателя возникает потребность делегировать бизнес, и операционный директор — ключевой шаг в этом процессе. Шаг важный, но и рискованный: к нему нельзя относиться легкомысленно, и вокруг него много недопонимания. Разберём по порядку: чего от операционного ждать, что ему передавать, что должно быть в компании до его прихода, как его искать, оценивать и адаптировать.

Когда пора нанимать операционного директора

Прежде чем искать кандидата, честно ответьте себе: а нужен ли он вам уже сейчас? Вот сигналы, что момент настал.

• Вы утонули в операционке. Большая часть вашего дня уходит на текучку, согласования и мелкие решения, а на стратегию и развитие времени не остаётся.
• Бизнес упёрся в вас. Компания не растёт, потому что все нити управления сходятся на собственнике, и вы физически не успеваете вести больше.
• Процессов стало много. Отделов и людей столько, что удержать оперативное управление всем в одной голове уже невозможно.
• Вы хотите отойти от дел. Планируете новый проект, переезд или просто разгрузку — и нужен человек, который будет держать текущий бизнес.

Если это про вас и при этом бизнес хоть немного систематизирован — пора. Если же система ещё не выстроена, сигналы те же, но начинать надо не с найма, а с наведения порядка (об этом ниже). И ещё один честный вопрос к себе: готовы ли вы реально отпустить часть управления? Бывает, что собственник нанимает операционного, а потом не может перестать всё контролировать сам — тогда деньги на дорогого управленца тратятся впустую. Найм операционного работает только вместе с вашей готовностью делегировать.

Главное заблуждение: операционный директор — не волшебник

Многие собственники, нанимая операционного, рассчитывают, что придёт волшебник — этакий опытный управленец с экранов и конференций, который сам отстроит весь бизнес и будет лучше владельца знать, как им управлять. Когда я управлял компанией «ДНК Бизнес», у нас даже была шутка: «найму себе операционного, он мне бизнес отстроит».

Но согласитесь, это наивно. Вы — предприниматель, вы управляете бизнесом, который генерирует миллионы, и рассчитываете, что за зарплату найдёте человека, который решит ваши проблемы лучше вас. Звучит абсурдно, но многие в это верят. На деле операционного директора нужно воспринимать как ещё одного руководителя вашей компании — такого же, как руководитель отдела продаж или начальник производства, который управляет своим участком работ. Требовать от него можно, чтобы он эффективно справлялся со своими управленческими функциями. Но это человек, которому по-прежнему нужно ваше участие, а не волшебная палочка, решающая все проблемы разом.

Павел Котов

Эксперт по систематизации бизнеса

Задать вопрос

Нанимать операционного директора в несистемный бизнес — всё равно что посадить человека за руль машины, которая летит на скорости, но без руля и с закрашенным чёрной краской лобовым стеклом. Сначала систематизируйте бизнес хотя бы минимально, и только потом нанимайте операционного управлять уже понятной системой.

Что делегировать операционному директору

Что передавать, понятно уже из названия должности — управление операционными процессами, то есть управленческую рутину. Операционный должен разгрузить вас: снять ежедневный контроль, принятие мелких решений, которые нужны, но забирают много времени и не так сильно влияют на результат. На первых этапах именно так его и стоит рассматривать — как человека, которому вы отдаёте текучку.

Практический ориентир: составьте список того, на что уходит ваш день, и честно отметьте, что из этого требует именно собственника, а что — просто рутина, которую может вести компетентный руководитель. Первое оставляете себе, второе постепенно передаёте операционному. Такой список заодно станет основой для его должностной инструкции и понятной картины, за что он отвечает.

Что НЕ стоит передавать операционному

А вот несколько вещей я не рекомендую отдавать операционному директору, особенно на старте.

Финансовый отдел. Это очень чувствительная история, и финансы несут контролирующую функцию. Финансового директора и бухгалтерию лучше держать при себе, чтобы сохранить контроль. Рутинные операции и оформление документов передать можно, но полностью терять связь с финансами не стоит.

Бизнес-модель и стратегию. Определение стратегии компании — это высшее делегирование, для человека высшего уровня с большим опытом. На первых этапах операционному это точно не отдают.

Отдел контроля качества. Прямой контакт с отделом контроля качества оставляйте за собой. Если что-то пойдёт не так под управлением операционного, именно этот отдел станет вашей лакмусовой бумажкой и сообщит о проблемах.

Ключевых людей и драйвер бизнеса. Бизнес-ассистента, HR стоит делегировать в последнюю очередь, чтобы не терять понимание происходящего. А если фундамент бизнеса — это лично вы (сильный маркетолог, продавец, разработчик продукта), то этот ключевой драйвер десять раз подумайте, прежде чем передавать, — или не передавайте сразу.

Главная ошибка: нанимать операционного в несистемный бизнес

Самое худшее, что можно сделать, — нанять операционного и бросить его в бизнес, где нет системы. Это как посадить человека в машину, которая летит на огромной скорости, но без руля, а лобовое стекло закрашено чёрной краской: как управлять — непонятно, что вокруг — не видно. Примерно в такую ситуацию вы погружаете операционного, приводя его в несистемный бизнес.

Очень мало людей способны привести тотальный хаос к порядку, и ещё меньше имеют для этого мотивацию. Если вы сами как собственник не были достаточно мотивированы навести порядок, чего ждать от наёмного менеджера? Поэтому порядок такой: сначала систематизируем бизнес хотя бы минимально, и только потом нанимаем операционного управлять уже системным бизнесом.

Что должно быть в компании до найма операционного

Какой минимум систематизации нужен, чтобы приводить операционного директора:

• Оргсхема с функционалом. Хотя бы базово описано, кто чем занимается. Операционный придёт — и ему сразу понятно, что и кого контролировать.
• Дашборды и отчётность. Есть метрики, сотрудники знают свои показатели и привыкли по ним отчитываться — не нужно ни с кого выбивать цифры.
• Регулярные планёрки. Хорошо приучить компанию к регулярному менеджменту заранее. Если человек со стороны сам начнёт вводить планёрки, это могут воспринять негативно. Пусть операционный приходит в готовую систему, которую поддерживает, а не ломает первые пару месяцев.
• База знаний и должностные инструкции. Человек приходит в новый бизнес без понимания процессов. С инструкциями он всегда может свериться и сравнить то, что говорят сотрудники, с тем, что написано.
• Минимальная автоматизация. Хоть какая-то CRM, система учёта финансов, задачник. Без этого операционному придётся компенсировать отсутствие инструментов своим присутствием — а это плохо.

Нанять со стороны или вырастить внутри

Операционного не обязательно искать на рынке — часто хороший кандидат уже работает у вас. Прямо сейчас мы адаптируем операционного директора одному из клиентов, и этот человек вырос из самой компании.

У обоих вариантов свои плюсы. Свой сотрудник уже знает бизнес изнутри, разделяет ценности, ему доверяет команда — риск «не сработаемся по духу» минимален. Минус — ему может не хватать управленческого опыта и широты, и есть риск, что коллеги не воспримут вчерашнего равного как руководителя. Человек со стороны приносит свежий взгляд и готовый управленческий опыт, но его дольше вводить в контекст, и выше риск не совпасть по ценностям.

Универсального ответа нет. Если внутри есть сильный, растущий сотрудник с управленческими задатками — присмотритесь к нему в первую очередь: доращивать своего часто безопаснее, чем брать «кота в мешке» с рынка.

Как искать и оценивать операционного директора

Поиск операционного — отдельная история, на которую не стоит жалеть времени: пересмотрите как можно больше кандидатов и разберитесь в каждом глубже. Сложность в том, что операционного трудно протестировать: это целый набор навыков, человек-швейцарский нож. Тут и хард-скилы (как устроена система бизнеса, как работает отдел), и софт-скилы (умение коммуницировать). Придумать тест, где всё это проявится вне боевой обстановки, почти невозможно.

Поэтому мои рекомендации:

• Неформальные встречи. Пригласите на ужин, поговорите на разные темы.
• Разбор опыта. Спросите, что конкретно он делал на прошлых местах, какие решения принимал. Это и польстит человеку, и покажет, эффективные ли решения он принимал или посредственные.
• Совпадение по ценностям. Вы доверяете этому человеку часть бизнеса, который строили годами, — важно, чтобы он был синхронен с вами по морали и мировоззрению.
• Звонки на прошлые места. Не стесняйтесь звонить бывшим работодателям и вести честные неформальные разговоры: какие проблемы с человеком, в чём он эффективен, в чём нет. Так сложится объёмная картина.

И главное — не спешите. Тот самый случай, когда семь раз отмерь, один раз отрежь: решение принимайте взвешенно, прагматично, чётко понимая плюсы и минусы конкретного человека.

Как адаптировать операционного директора

Операционный — это ещё один руководитель, и, как для любого руководителя, для него нужно собрать пакет документов. До его прихода сядьте и напишите регламент вашего с ним взаимодействия и того, как операционный взаимодействует с компанией.

Обязательно дайте ему оргструктуру с функционалом сотрудников, особенно детально по отделам, которыми он реально будет управлять. Если финансы вы не передаёте — можно не расписывать финотдел подробно; но если отдаёте продажи и маркетинг, там всё должно быть максимально детально: чем занимается каждый сотрудник, как контролировать, какие показатели.

Если есть регламенты и должностные — дайте прочитать, самостоятельно или вместе с сотрудником, отвечающим за процесс. Идеальный вариант, если время позволяет плавную адаптацию, — дать операционному поработать на потоковых должностях: в продажах, на производстве. Чтобы он потрогал руками, как всё устроено. Кто-то считает это микроменеджментом, но, на мой взгляд, управлять тем, в чём не разобрался, — путь к неправильным решениям.

Первые задачи и испытательный срок

Когда операционный вышел, важно на ранних задачах убедиться в его компетенциях — но задачи не должны быть сверхамбициозными. Не ставьте «увеличь выручку на 30% за первый месяц» — сейчас это не получится и только демотивирует. Дайте понятные, посильные задачи: что-то внедрить, кого-то нанять, навести порядок на конкретном участке. Так вы проверите, способен ли человек в принципе решать управленческие задачи, а не только рассказывать о прошлом опыте.

Первый-второй месяц — это ещё и период, когда операционный впитывает, как устроена компания. Не ждите от него в это время резких движений и реформ. Наоборот, лучше, чтобы он сначала поддерживал существующую систему, а менять что-то начинал, только разобравшись в механизме изнутри. Спешка на входе почти всегда оборачивается неверными решениями.

Частые ошибки при найме операционного директора

Соберём в одном месте грабли, на которые чаще всего наступают.

• Ждут волшебника. Рассчитывают, что операционный сам отстроит бизнес. Он лишь управляет тем, что есть, и требует вашего участия.
• Нанимают в хаос. Приводят управленца в несистемный бизнес — и он тонет. Сначала система, потом операционный.
• Спешат с выбором. Берут первого подходящего, не проверив опыт и не позвонив на прошлые места. Найм операционного — не та история, где стоит торопиться.
• Отдают слишком много и сразу. Передают финансы, стратегию и ключевые функции в первый же месяц. Делегировать нужно постепенно.
• Подрывают авторитет. Лезут в его решения при сотрудниках и дискредитируют нового руководителя. Контроль — да, но не за счёт репутации.
• Ставят невыполнимые цели на старте. Требуют быстрый рывок вместо посильных задач для проверки компетенций.

Как взаимодействовать после найма

Когда операционный вышел, с ним нужно работать. По сути вы становитесь руководителем операционного директора.

Регулярные планёрки. Ставьте задачи, сначала можно из недели в неделю: поставили задачи, посмотрели, как справляется, получили отчёты. Первое время важно много общаться — мягкий, но постоянный контроль. Позже, когда доверие вырастет, ослабляете до контроля раз в месяц.

Поддерживайте репутацию операционного. Частая ошибка: собственник нанимает руководителя высокого уровня и начинает лезть в его дела, ставить под сомнение решения при сотрудниках. Так проще всего дискредитировать нового человека — и получить интриги в команде. Контроль нужен, но другими способами.

Контроль без подрыва авторитета. Смотрите, как появление операционного влияет на цифры (это видно позже). Организуйте сбор обратной связи сотрудников — но не лично вы, а через HR или бизнес-ассистента, чтобы это выглядело рядовой процедурой. В крупном бизнесе, где ошибки дорого стоят, рядом можно поставить доверенного бизнес-ассистента — как глаза и уши собственника. Но тонкая грань: этот человек не должен иметь амбиций занять место операционного и дискредитировать его.

Как выстроить мотивацию операционного директора

Отдельный вопрос — как платить операционному, чтобы он был заинтересован в результате, а не просто «сидел на окладе». Здесь работает та же логика, что и с любым руководителем: фиксированная часть плюс переменная, привязанная к результатам.

Оклад даёт стабильность и платится за сам факт управления. Переменная часть завязывается на показатели тех участков, которыми операционный реально управляет: выполнение планов по продажам, соблюдение сроков в производстве, ключевые метрики отделов под его контролем. Если вы не передали ему финансы — не привязывайте его бонус к чистой прибыли, на которую он не полностью влияет; берите те показатели, что в его зоне ответственности.

Важный нюанс: не завязывайте всё вознаграждение на один показатель — операционный начнёт тянуть его в ущерб остальному. И не спешите с агрессивной мотивацией в первые месяцы: пока человек адаптируется и разбирается в бизнесе, справедливее держать упор на оклад, а переменную часть наращивать по мере того, как он берёт систему под контроль.

Если нужно систематизировать бизнес перед наймом операционного

Найм операционного — почти хирургическая операция для бизнеса, и делать её стоит только на здоровой, работающей системе. Нанимать операционного в хаос — значит почти гарантированно разочароваться. Если бизнес ещё не систематизирован, начинать нужно с этого. Мы в Business Commandos систематизируем бизнес и настраиваем делегирование: наводим порядок в управлении, процессах и документах, чтобы операционному было чем и по чему управлять. Для нас это обычная методология, по которой мы решаем такие задачи в одной компании за другой. Заходим, наводим порядок, оставляем работающую систему.

Частые вопросы о найме операционного директора