Упали продажи: как найти причину по цифрам и что делать

Упали продажи — и первое, что происходит в компании, это спор о причинах. Месяц закрылся хуже предыдущего. Потом ещё один. На планёрке звучат пять объяснений сразу: рынок просел, маркетинг даёт слабые заявки, конкурент демпингует, менеджеры разленились, сроки производства отпугивают клиентов. Каждая версия звучит убедительно, проверить нечем, а решение нужно принимать сейчас.

Самое дорогое в этот момент — начать действовать по первой версии. Чаще всего это скидка или добавленный рекламный бюджет. И то и другое лечит симптом, если причина в другом месте, и тратит деньги ровно тогда, когда их меньше всего.

Разберём по-другому: как за пару дней найти по цифрам участок, на котором просело, отделить внешние причины от внутренних и понять, что делать в ближайшие две недели.

Упали продажи: сначала цифры, потом версии

Выручка — это не одно число, а произведение нескольких:

Поток обращений × конверсия в сделку × средний чек × частота покупок

Упасть может любой множитель, и причины у каждого разные. Пока вы не знаете, какой именно просел, любое обсуждение причин — это обмен мнениями.

Поэтому первое действие при падении — не совещание, а таблица. Возьмите три-шесть месяцев и выпишите по каждому: сколько обращений пришло, сколько дошло до сделки, какой был средний чек, сколько было повторных покупок.

Дальше сравните два периода: провальный и нормальный. В девяти случаях из десяти становится видно, что упал ровно один множитель, а остальные остались прежними. Это и есть участок, на котором надо копать.

Разберём на условных числах, чтобы механика была видна. Пусть в спокойный месяц было четыреста обращений, из них закрылось восемьдесят сделок, средний чек — условная единица. В провальный месяц обращений те же четыреста, а сделок шестьдесят. Значит, поток не изменился, а конверсия упала с каждой пятой заявки до каждой седьмой. Маркетинг здесь ни при чём, и добавлять рекламный бюджет бессмысленно — деньги уйдут на увеличение того же потока, который вы и так не дорабатываете.

Другой вариант: обращений стало триста вместо четырёхсот, конверсия прежняя. Тогда разбирать надо каналы привлечения, а отдел продаж работает как раньше — и претензии к менеджерам будут несправедливыми и демотивирующими.

Третий: обращений и сделок поровну, а выручка ниже. Смотрим на чек: скорее всего, продают дешевле — из-за скидок, изменения ассортимента или того, что ушли крупные заказчики, а остались мелкие.

Три разных диагноза, три разных лечения — и различить их можно за час работы с таблицей, а не за месяц совещаний.

Важно: сравнивать нужно сопоставимые периоды. Май с декабрём в большинстве бизнесов сравнивать бессмысленно — сравнивайте с тем же месяцем прошлого года и со средним за последние полгода.

Три вопроса, с которых начинается разбор

Разбор падения устроен так же, как разбор любой поломки: сначала локализуем участок, потом ищем причину внутри него.

Параллельно с таблицей стоит ответить на три вопроса. Они занимают десять минут и часто сразу сужают поиск вдвое.

Насколько упало? Не «сильно», а в цифрах и в сравнении с чем. Падение на пять процентов к прошлому месяцу и падение на треть к тому же месяцу прошлого года — разные события, и реагировать на них надо по-разному.

Когда началось? Точка старта почти всегда с чем-то совпадает: сменился канал рекламы, ушёл сотрудник, изменились сроки поставки, конкурент запустил акцию. Найти дату — половина диагностики. Смотреть надо по неделям, а не по месяцам: месячная агрегация прячет момент.

У кого именно упало? По менеджерам, по каналам, по продуктам, по сегментам клиентов. Здесь чаще всего и обнаруживается, что «продажи упали» — неточная формулировка. Упал один канал, или один сегмент, или один человек, а остальное держится. Общая цифра усредняет и скрывает.

Ответы на эти три вопроса стоит записать до того, как начнётся обсуждение причин. Иначе разговор уйдёт в версии, а версии в компании всегда есть у всех — и обычно они отражают, кто чего опасается, а не то, что произошло.

Пример: компания две недели обсуждала «падение рынка», а разбивка по каналам показала, что просел ровно один источник заявок — тот, где подрядчик без предупреждения сменил настройки кампании. Остальные каналы дали прежний результат.

Как найти участок, на котором упали продажи

Разложим по этапам, чтобы поиск был не наугад. В отделе продаж Business Commandos разбор устроен именно так: снимаются количество лидов, квалифицированных лидов, назначенных и проведённых встреч, продаж, суммы, средний чек и конверсия по каждому переходу. При такой раскладке проблема видна в цифрах, а не в объяснениях.

Шаг 1. Посмотрите на поток обращений. Заявок стало меньше? Тогда причина снаружи воронки — в маркетинге, рынке или сезоне.

Шаг 2. Если поток тот же — считайте конверсию. Заявок столько же, а сделок меньше: проблема внутри отдела продаж или в качестве заявок.

Шаг 3. Проверьте качество лидов. Бывает, что поток сохранился, а его состав изменился: сменился канал, объявление, аудитория. Формально заявок столько же, фактически это другие люди.

Шаг 4. Посмотрите на средний чек. Сделок столько же, а денег меньше — значит, продают дешевле: скидки, изменение ассортимента, уход крупных клиентов в мелкие заказы.

Шаг 5. Проверьте повторные покупки. Если новых столько же, а выручка ниже, вы могли потерять базу: постоянные клиенты перестали возвращаться.

Шаг 6. Разложите по этапам воронки. Внутри конверсии смотрите, где именно обрыв: до первого контакта, после презентации, на этапе коммерческого предложения, на подписании. Каждый обрыв говорит о своём. Устройство самой воронки по этапам — в статье про воронку продаж.

Что означает обрыв на каждом этапе:

• Мало доходит до первого разговора — проблема в скорости ответа или в качестве контактов: телефоны неверные, заявки нецелевые.
• Разговор есть, встречи нет — слабая квалификация или неубедительное первое касание. Часто чинится сценарием разговора.
• Встреча была, предложения не последовало — менеджеры не доводят до конкретики, нет шаблонов и сроков подготовки.
• Предложение отправлено, ответа нет — отсутствует работа с возвратом: никто не возвращается к клиенту по плану, ждут, что он позвонит сам.
• Договорились, но не оплатили — проблема на стыке с бухгалтерией и документами либо условия оплаты перестали устраивать.

Каждый из этих обрывов лечится по-своему, и именно поэтому общий совет «усилить работу отдела продаж» ничего не значит.

Отдельно про цикл сделки. В бизнесе с длинными продажами падение выручки этого месяца часто означает провал в работе двух-трёх месяцев назад: тогда провели меньше встреч, и сейчас нечему закрываться. Поэтому смотреть надо не только на текущие сделки, но и на то, что происходило в воронке на длину вашего цикла назад. Если цикл — два месяца, июньская выручка объясняется апрельской активностью, и разбирать надо апрель.

Из этого же следует, почему опережающие показатели важнее итоговых: количество встреч и отправленных предложений меняется первым и предупреждает о провале заранее.

Совет: если данных нет и посчитать нечем — это уже диагноз. Заведите учёт хотя бы по трём точкам (обращения, сделки, сумма) с сегодняшнего дня: через месяц у вас появится то, с чем можно работать.

Внешние причины: объясняют, но не лечатся

Разделение важное. Внешние причины полезно знать, чтобы не искать виноватых внутри, но управлять ими нельзя.

Сезон. Самая частая и самая недооценённая. Проверяется одним движением: посмотрите тот же месяц год и два назад. Если провал повторяется ежегодно — это не падение, а ваша нормальная кривая.

Спрос на рынке. Проверяется по внешним признакам: что происходит у смежников, что говорят поставщики, изменился ли поток запросов у всех участников.

Конкурент с новым предложением. Появление игрока с ценой ниже или условиями лучше видно по причинам отказов: если клиенты стали называть конкретное имя, это оно.

Регуляторика и внешние события. Изменения правил, курса, доступности товара.

Что делать с внешними причинами: не «бороться», а адаптировать предложение и не тратить силы на поиск внутренних виноватых там, где их нет.

Внимание: «рынок просел» — самое удобное объяснение в компании, потому что оно никого не задевает. Именно поэтому его стоит проверять первым и строже остальных: если у соседей по отрасли всё ровно, дело не в рынке.

Внутренние причины: их можно чинить

Здесь список длиннее, но зато каждый пункт лечится.

Изменился поток заявок. Маркетинг сменил канал, объявление или аудиторию — и заявки стали другими. Формально их столько же, но покупают из них реже.

Медленная реакция. Заявки обрабатываются не в первый час, а на следующий день. Это тихая причина: никто не виноват, а конверсия падает.

Ушёл сильный менеджер. Если половину результата делал один человек, его уход обваливает показатели мгновенно. Обычно это обнаруживается позже, чем случилось.

Сменилась команда. Новички ещё не вышли на скорость, а обучение занимает месяцы. Про причины ухода людей — в материале про текучку кадров.

Пропал контроль. Руководитель отдела занят другим, планёрки отменяются, воронка не разбирается. Продажи довольно быстро становятся такими, какими их оставляют.

Изменился продукт или сроки. Производство удлинило сроки, поставщик поднял цену, качество просело — а продавцы об этом узнают от клиентов.

Выросла цена без изменения ценности. Подняли прайс, аргументацию не дали — менеджеры продают тот же продукт дороже и проигрывают.

Сломался инструмент. CRM переехала, интеграция отвалилась, часть заявок физически не доходит. Проверяется за час, а вскрывается через месяц.

Упали продажи: что проверить в первые сорок восемь часов

Пока идёт большой разбор, есть быстрые проверки, которые часто закрывают вопрос сразу.

Все ли заявки доходят. Отправьте тестовую заявку через каждый канал: сайт, почта, мессенджер, телефон. Удивительно часто выясняется, что один из каналов молчит неделями.

Скорость первого ответа. Возьмите двадцать последних обращений и посчитайте, через сколько минут ответили. Это самая частая и самая дешёвая в исправлении причина.

Кто в строю. Сколько менеджеров реально работало последние два месяца: отпуска, больничные, увольнения, новички на обучении.

Что с ценами. Не менялись ли прайс, условия оплаты, сроки — и знают ли об этом продавцы.

Причины отказов. Возьмите последние двадцать проигранных сделок и прочитайте причины. Если их не фиксируют — обзвоните пять клиентов лично.

Пример: типичная находка на этом этапе — форма на сайте, которая после обновления перестала отправлять письма. Продажи «упали» ровно на объём этого канала, а команда две недели искала причину в мотивации менеджеров.

Чего не стоит делать в панике

Реакция на падение чаще вредит, чем помогает. Четыре решения, которые принимают первыми и жалеют.

Скидки. Дают всплеск и убивают маржу, а клиенты запоминают новую цену. Если причина не в цене, скидка просто уменьшит выручку с тех же сделок.

Увеличение рекламного бюджета. Осмысленно, только если просел поток. При падении конверсии это заливание денег в дырявое ведро.

Увольнение менеджеров. Иногда необходимо, но в первый месяц — почти никогда: вы теряете тех, кто знает клиентов, и добавляете месяцы на обучение новых.

Смена CRM или подрядчика. Крупное изменение в момент кризиса гарантирует ещё один провальный месяц.

Общее правило: пока не найден участок падения, любое дорогое действие — ставка вслепую.

Что говорят причины отказов

Самый недооценённый источник данных при падении — это то, почему клиенты не купили. В большинстве компаний он либо не собирается, либо собирается формально: в карточке стоит «дорого» у восьмидесяти процентов проигранных сделок.

«Дорого» почти никогда не означает цену. Чаще это означает, что ценность не показана: клиент не понял, за что платит, и сравнил с самым дешёвым предложением на рынке. Проверяется просто: если при той же цене раньше покупали, дело не в прайсе.

«Подумаем» — это отсутствие следующего шага. Сделка не проиграна, она подвисла, и обычно навсегда, потому что к ней никто не возвращается по плану.

«Выбрали другого» — единственная причина, где стоит копать вглубь. Кого именно выбрали и почему: цена, сроки, условия, доверие. Три-пять звонков ушедшим клиентам дают конкретику, которой не даст ни один внутренний разбор.

«Не сезон» и «нет бюджета» — внешние. Их доля показывает, насколько падение вообще зависит от вас.

Практический ход: возьмите двадцать последних проигранных сделок, прочитайте причины и переклассифицируйте их сами, не доверяя тому, что записали менеджеры. Картина обычно отличается от той, что видна в отчёте.

Частая ошибка: делать выводы по причинам отказов, которые заполняют сами продавцы.

Человек редко напишет «не смог отработать возражение» — он напишет «дорого».

Стоит также отделить разовый провал от смены тренда. Один плохой месяц после ровного полугодия — почти всегда шум: крупная сделка сдвинулась, сорвалась поставка, совпали отпуска. Два месяца подряд в одну сторону — уже сигнал. Три — тренд, и разбор нужен глубокий, с пересмотром того, как устроена работа, а не с поиском разовой причины.

Как разговаривать с командой о падении

Разбор — это работа с цифрами, а не с людьми, но проводить его придётся с людьми, и от того, как построен разговор, зависит, получите вы данные или защитную реакцию.

Начинайте с цифр, а не с людей. «Конверсия упала с двадцати процентов до четырнадцати» даёт разговор о механике. «Вы стали хуже работать» даёт разговор об обидах.

Спросите тех, кто ближе к клиенту. Менеджеры знают о причинах больше всех и обычно об этом не говорят, потому что их не спрашивают, а обвиняют.

Разделите объяснение и оправдание. Объяснение содержит проверяемый факт: «сроки выросли с трёх дней до двух недель». Оправдание содержит общее место: «клиенты стали экономить».

Не обещайте, что никого не тронут, если это не так. Люди чувствуют неискренность и перестают говорить правду — а вам сейчас нужна именно правда.

Зафиксируйте решения письменно. Кто, что и к какому сроку. Разбор без решений через месяц повторится слово в слово.

Как отличить случайность от тренда

Не всякое падение требует вмешательства, и это важно понимать до начала перестройки.

Один месяц — не тренд. Особенно в бизнесе с крупными сделками: две отложенные сделки могут обвалить месяц без всякой системной причины.

Смотрите на скользящее среднее. Три месяца подряд ниже среднего — это уже сигнал. Один месяц — шум.

Проверьте состав. Иногда падение общей суммы объясняется тем, что в прошлом периоде был один крупный контракт. Уберите его и сравните ещё раз.

Посмотрите на опережающие показатели. Количество заявок и встреч меняется раньше выручки. Если они в норме, а выручка просела — вероятнее всего, сместились сроки сделок, а не спрос.

К сведению: различать шум и тренд помогает регулярный разбор план-факта. Компании, где он идёт ежемесячно, замечают проблему на третьей неделе, а не в конце квартала. Как устроен такой контур — в материале про управление продажами.

Когда падение — следствие роста

Отдельный сценарий, который редко распознают: продажи упали после периода активного роста, и причина — в самом росте.

Перегрузка исполнения. Взяли больше заказов, чем можете выполнить, сроки поехали, репутация просела — и через два-три месяца это отражается в новых продажах.

Разбавленная команда. Быстро наняли людей, качество работы с клиентами упало.

Потеря фокуса. Пошли в новые сегменты, распылились, а в основном направлении ослабли.

Выгорание. После рывка команда работает на прежней мотивации, но с меньшей отдачей.

Признак этого сценария простой: падают не заявки, а конверсия и повторные продажи, при том что предыдущие месяцы были рекордными.

Ещё одна деталь: разбор проводит тот, кто отвечает за результат, а не тот, кого разбирают. Если руководитель отдела продаж сам готовит разбор собственного падения, цифры почти всегда приходят с готовым объяснением. Это не злой умысел, а естественная защита — поэтому данные лучше брать из системы, а не из отчёта в свободной форме, и смотреть их вместе.

Когда падение продаж — не проблема продаж

Бывает, что отдел работает исправно, а выручка падает — потому что причина лежит в другом месте компании. Стоит проверить и это, прежде чем перестраивать продажи.

Производство или исполнение. Сроки выросли, качество просело, часть заказов срывается. Продавцам становится тяжелее продавать то же самое, а повторные клиенты не возвращаются.

Закупки и ассортимент. Пропали ходовые позиции, поставщик подвёл, склад пуст. Формально продажи упали, фактически продавать нечем. Особенно заметно в товарном бизнесе.

Цены и условия. Изменились условия оплаты, отменили отсрочку, подняли минимальную партию. Такие решения принимаются в финансах, а результат виден в продажах.

Репутация. Публичный конфликт, волна отзывов, уход известного клиента. Проявляется с задержкой в месяц-два.

Сам продукт. Конкуренты обновились, а вы нет — и предложение стало объективно слабее.

Признак этой группы причин: конверсия падает равномерно у всех менеджеров, включая сильных. Когда дело в отделе, разброс между людьми обычно растёт.

Что делать дальше: план на четыре недели

Когда участок найден, дальше нужен короткий план, а не программа изменений.

Неделя 1. Замерить и остановить утечки. Проверить каналы, скорость ответа, потерянные заявки. Всё, что чинится за часы, чинится сразу.

Неделя 2. Взять один участок. Тот, что просел сильнее всего. Не три сразу: иначе не поймёте, что сработало.

Неделя 3. Вернуть ритм. Ежедневная короткая сверка по заявкам и еженедельный разбор воронки. При падении дисциплина обычно первое, что разваливается.

Неделя 4. Оценить и решить. Показатели участка сдвинулись? Тогда продолжаем. Нет — версия причины была неверной, возвращаемся к цифрам.

Если после разбора выясняется, что дело не в конкретной поломке, а в том, что продажи в принципе держатся на людях и удаче, — это уже вопрос конструкции отдела. Выстроить отдел продаж так, чтобы результат не зависел от того, кто сегодня в строю, — отдельная работа, и делать её в момент пожара тяжело, но именно она закрывает повторение.

Сезонность: как отличить нормальную кривую от провала

Половина обращений «у нас упали продажи» на поверку оказывается сезонностью, которую компания не отслеживает. Разберём, как это проверить за полчаса.

Если своих данных за несколько лет нет, сезонность спроса по вашей теме можно грубо оценить по статистике поисковых запросов — Яндекс Вордстат показывает историю показов по месяцам. Это не заменяет собственную статистику, но отвечает на вопрос, падает ли интерес к теме у всех или только у вас.

Постройте помесячную кривую за два-три года. Не в среднем по году, а по месяцам. Если провал приходится на те же месяцы, что и раньше, — это ваш нормальный цикл.

Сравнивайте год к году, а не месяц к месяцу. Август с июлем сравнивать бессмысленно почти в любом бизнесе; август с августом прошлого года — осмысленно.

Учитывайте календарь. В коротком месяце с длинными праздниками меньше рабочих дней, и выручка падает механически. Пересчёт на рабочий день часто снимает вопрос целиком.

Смотрите на долю рынка, а не на объём. Если у всех в отрасли спад, а вы упали так же — позиция не потеряна. Если у всех ровно, а у вас минус — дело внутри.

Что с этим делать: сезонность не лечится, но планируется. Низкий сезон — время для изменений, обучения и подготовки к пику, а не для паники и перестройки отдела.

К сведению: компании, которые знают свою сезонную кривую, закладывают её в план и не устраивают разбор полётов каждый год в одно и то же время. Это одна из причин, почему планирование по месяцам полезнее годовой цифры.

Как считать, что восстановление идёт

Пять цифр, которые снимаются еженедельно, пока ситуация не выровнялась.

Количество обращений по каждому источнику отдельно.

Скорость первого ответа — медиана, а не лучший случай.

Конверсия по этапам — где обрыв и сдвинулся ли он.

Средний чек — не растёт ли объём за счёт скидок.

Количество сделок в работе — опережающий показатель, он меняется раньше выручки.

Смотреть их нужно вместе: рост заявок при падающей конверсии обычно означает, что вы купили более дешёвый и менее целевой трафик.

В работе Business Commandos разбор падения начинается именно с этой раскладки: пока не понятно, какой множитель просел, любые действия — это ставки. Час с таблицей заменяет месяц обсуждений.

Что делать, если падение затянулось

Отдельная ситуация: разбор проведён, участок найден, меры приняты — а показатели не восстанавливаются третий месяц. Это уже не пожар, а новая нормальность, и подход другой.

Пересоберите план от факта. Держать план, который не выполняется четвёртый месяц подряд, вредно: он перестаёт быть ориентиром, а команда привыкает к невыполнению. Как считать реалистичный план — в материале про план продаж.

Пересчитайте экономику. При меньшем объёме прежние расходы могут делать бизнес убыточным даже при неплохой марже. Считать надо не выручку, а то, что остаётся.

Проверьте, не изменился ли клиент. Иногда падение — это не потеря, а смещение: ваш прежний сегмент ушёл, а новый требует другого предложения и других аргументов.

Решите про состав команды. Если объём стабильно меньше, отдел из шести человек на поток для четверых демотивирует всех: каждому не хватает сделок, чтобы заработать.

Не тяните с решением по направлению. Убыточное направление, которое держат «до восстановления рынка», обычно съедает прибыль остальных.

Здесь важно не перепутать затянувшееся падение с медленным восстановлением: если опережающие показатели — заявки, встречи, сделки в работе — растут, а выручка ещё нет, это нормальный лаг цикла сделки, и ломать ничего не нужно.

Частые ошибки при разборе того, почему упали продажи

Искать одну причину. Чаще их две-три, и они накладываются: ушёл сильный менеджер, одновременно сменился канал трафика, плюс сезон.

Верить объяснениям без цифр. «Клиенты стали экономить» — гипотеза, а не факт; проверяется причинами отказов.

Смотреть только на итог месяца. Внутри месяца видно больше: где именно началось падение и с чем совпало.

Не спрашивать клиентов. Пять звонков ушедшим клиентам дают больше, чем неделя внутренних обсуждений.

Чинить то, что не сломано. Перестройка отдела при сезонном спаде — дорогой способ создать себе вторую проблему.

Не фиксировать выводы. Через год падение повторится, и разбор начнётся с нуля, если сейчас никто не записал, что нашли и что сделали.

Как не допустить следующего падения

Разбор закончился, показатели вернулись — самое время сделать то, ради чего всё затевалось: чтобы в следующий раз проблему увидели на третьей неделе, а не в конце квартала.

Заведите еженедельный разбор воронки. Полчаса, фиксированный состав, одни и те же цифры: заявки, конверсия по этапам, сделки в работе, средний чек. Половина падений видна на этой встрече за две-три недели до того, как отразится в выручке.

Следите за опережающими показателями. Выручка — запаздывающий индикатор. Количество встреч и коммерческих предложений меняется раньше и предупреждает заранее.

Задайте границы нормы. Заранее договоритесь, какое отклонение считается сигналом: например, конверсия ниже среднего два месяца подряд или заявки минус пятая часть к плану. Без границ каждое колебание обсуждается заново.

Не держите результат на одном человеке. Сильный менеджер — это хорошо, зависимость от него — плохо. Стандарты, скрипты и разбор звонков делают результат воспроизводимым.

Записывайте выводы разборов. Через год похожая ситуация повторится, и записанный разбор сэкономит недели.

Раз в квартал проверяйте технику. Формы, интеграции, доставку заявок. Дёшево, а закрывает самый обидный класс потерь.

Результат: признак того, что система работает, — вы узнаёте о просадке от цифры, а не от бухгалтера в конце месяца. Отклонение видно на третьей неделе, и на него ещё можно ответить.

И ещё одно наблюдение из практики разборов: чаще всего причина оказывается скучной. Не смена рынка и не хитрый ход конкурента, а перестал работать один канал, ушёл один человек, удлинилась одна процедура. Искать сложное объяснение приятнее, чем проверять простое, но проверять надо в обратном порядке.

Часто задаваемые вопросы

Выводы

Когда упали продажи, порядок действий важнее скорости. Сначала разложите выручку на множители и найдите просевший — обычно это один участок, а не всё сразу. Потом отделите внешние причины от внутренних: первые объясняют, вторые лечатся.

В первые двое суток проверьте техническую часть и скорость ответа — здесь чаще всего и находится ответ. И не принимайте дорогих решений, пока не знаете участок: скидки и дополнительный бюджет в неправильном месте только ускоряют падение.

Если разбор показывает, что продажи держались на одном человеке или на удаче, — чинить нужно не месяц, а конструкцию. Но это следующий шаг, и начинать его стоит, когда пожар потушен.