Система найма: как построить воронку и нанимать лучших

Когда мы приходим в компанию клиента, найм почти везде устроен одинаково. Составили вакансию, выложили на HeadHunter, кто-то отсматривает отклики, проводит первые собеседования, потом кандидата смотрит руководитель отдела, потом финальное утверждение — и человек выходит в работу. Выглядит логично, но работает плохо. И вот почему.

Во-первых, вы тратите огромный человеческий ресурс на осмотр людей, которых ещё ни разу не видели в деле — только на словах. Во-вторых, при таком подходе физически не получается создать большой конкурс: у рекрутёра просто нет часов, чтобы пропустить через себя много кандидатов и выбрать лучшего. В-третьих, сама проверка слабая. Каким бы опытным ни был HR, после резюме и получасового разговора достоверно оценить личные качества человека и его способность реально работать невозможно.

И отдельная беда — такая схема не тянет потоковый найм. Если у вас сеть магазинов и постоянно нужны продавцы или большой колл-центр, где всё время требуются люди, обычный найм захлебнётся. Не хватит рекрутёров, штата и времени. Поэтому дальше речь пойдёт именно о системе найма — такой, которая позволяет нанимать много людей и не тратить на это весь ресурс компании.

Что такое потоковая должность

Потоковая должность — это должность, на которую вы нанимаете постоянно. На ней всегда есть какая-то текучка, её, к сожалению, не избежать, а людей нужно много. Вы фактически всё время находитесь в процессе найма. Значит, вам нужна система, которая не будет сверхтрудозатратной и позволит набирать людей в большом количестве. Как её выстроить — дальше по шагам.

Найм — это воронка, как в продажах

Нормально выстроенная система найма — это воронка, и она очень похожа на процесс продаж. В компании есть маркетинг, задача которого обеспечить бизнес лидами. Дальше лиды квалифицируются, обрабатываются, и наступает продажа. В найме всё то же самое: на первом этапе мы набираем как можно больше кандидатов, чтобы было из чего выбирать, и создаём фильтр — решето, через которое их пропускаем. На выходе к нам без лишних усилий попадают самые достойные и выходят в должность уже более-менее готовыми работать.

Разница с продажами одна, но важная. В продажах задача — конвертировать как можно больше лидов в сделки. В найме наоборот: наша задача отфильтровать и оставить только качественные лиды, которые превратятся в сотрудников. Держите это в голове — дальше вся логика построена на этом.

Павел Котов

Эксперт по систематизации бизнеса

Задать вопрос

Найм не сильно отличается от продаж. Только в продажах задача — конвертировать как можно больше лидов в сделки, а в найме наоборот: отфильтровать поток и оставить в сотрудники лишь качественных. Кто это понял, перестаёт латать дыры в команде и начинает строить воронку.

Вот как выглядит воронка целиком, восемь этапов:

• Профиль должности — понять, кто нам нужен.
• Продающая вакансия — упаковать предложение так, чтобы зацепить нужных людей.
• Привлечение кандидатов — создать трафик, чтобы люди повалили в воронку.
• Экспресс-отбор — быстро срезать тех, кто не подходит по навыкам.
• Продажа экспресс-адаптации — завести подходящих на следующий этап.
• Экспресс-адаптация — проверить человека в деле.
• Финальное решение — окончательно решить, берём или нет.
• Вывод в должность — получить готового, обученного сотрудника.

Плюс поверх всего этого — аналитика, чтобы видеть тонкие места воронки и понимать, где найм проседает. Теперь по каждому этапу подробно.

Этап 1. Профиль должности: кто нужен и где он обитает

Первый этап такой же, как и в обычном найме, — про него вы услышите почти в любом видео про подбор. Задача одна: понять, что за сотрудник вам нужен. Сядьте и составьте портрет кандидата. Предпочтительный пол, возраст, какими качествами он должен обладать, какими навыками владеть, с каким опытом работы он вам подойдёт больше. Отдельно прикиньте тип мотивации: разным людям подходят разные системы мотивации — кому-то важен статус, кому-то деньги, кому-то стабильность. Это пригодится позже, когда будете писать вакансию.

Когда портрет описан, задайте себе чёткий вопрос: где этот человек сейчас вероятнее всего находится? Он уже где-то работает или в поиске? В нашей стране или за рубежом? Какими чатами и ресурсами пользуется? Это нужно, чтобы понять, где его вообще искать, потому что стратегии найма бывают разные. Некоторые специалисты на рынке просто не обитают — в ряде сфер хорошие профи без работы не сидят, и найти их обычным откликом почти нереально. Тогда основная стратегия — хантинг, но это чаще про руководителей, а мы говорим о потоковом найме. В любом случае разобраться, где обитает нужный человек, — обязательно.

Этап 2. Продающая вакансия

Ключевое слово здесь — продающая. Задача этапа: продать вакансию как можно большему числу соискателей. Написать так, чтобы она зацепила нужных вам профессионалов, которых вы хотели бы видеть в команде. В этой логике соискатель — это ваш клиент. Если хотите получать качественных кандидатов, у которых и так есть выбор, куда пойти работать, вакансия должна быть составлена правильно.

Вакансия должна презентовать компанию. Пишем, кто мы, чем занимаемся, какие у нас достижения, кто собственник. Часто хорошо заходит обращение собственника — в видеоформате или любом другом. Задача — чтобы компания в вакансии выглядела классно и человек понимал, почему ему будет здорово у вас работать, и захотел этого.

И снова про типы мотивации. В зависимости от того, кого вы ищете, вакансию нужно писать по-разному. Бюджетнику рассказывайте про стабильную зарплату и чёткий, ограниченный фронт работы, который он будет делать изо дня в день. Человеку, ориентированному на результат и деньги, — про возможности заработать и вырасти. Одна и та же вакансия не может одинаково хорошо цеплять разные типы людей.

Этап 3. Привлечение кандидатов

На этом этапе мы расширяем воронку, чтобы в неё зашло как можно больше кандидатов, — чем шире выбор, тем более качественных сотрудников можно вывести. Размещаем вакансию на сайтах работы, на специализированных площадках, где ищут работу специалисты вашего профиля, в соцсетях, в профильных группах и чатах во ВКонтакте, телеграме и так далее.

По сути мы возвращаемся к тому, что определили на первом этапе: кто нам нужен и где он обитает. И во всех этих местах ставим своеобразные ловушки — размещаем вакансию, чтобы поймать нужного человека там, где он уже бывает.

Уже на этом месте видно, что система найма — это не одна вакансия на HeadHunter, а выстроенный процесс с несколькими этапами, формами оценки, скриптами и аналитикой. Собрать всё это с нуля и довести до автоматизма — работа не на один вечер.

Этап 4. Экспресс-отбор

После того как люди откликнулись — а откликается иногда очень много, — нам нужно отсеять всех, кто не подходит по навыкам. Для этого выбираем от трёх до пяти ключевых навыков, которыми обязан владеть нужный специалист. Это своего рода дисквалификаторы: не умеешь — значит, точно не к нам, иди дальше.

Дальше продумываем систему отбора по этим навыкам. Как правило, это вопросы, которые задаются людям: через форму, которую человек заполняет, или, например, через автоматические вопросы на HeadHunter при отклике. Главное — сформулировать вопросы так, чтобы решение «проходит дальше или нет» принималось без долгих раздумий и субъективщины. Мы для таких задач всегда используем Google-формы.

Покажу на нашем примере. У нас есть должность менеджера по внедрению — человек, который ведёт проекты по систематизации. Специалист серьёзный, после найма мы его ещё сильно дообучаем, но на входе определили набор навыков, отсутствие которых для нас стоп-фактор. Первое — умение быстро разбираться в новом софте: мы работаем с разными компаниями, и это подразумевает гибкость мышления. Второе — умение работать в Google-таблицах, это базовый навык, без которого у нас человеку делать нечего. Третье — есть ли опыт в регламентировании, знаком ли человек с этой темой; если он был от этого далёк, вероятнее всего, это не наш кандидат.

Вот как это устроено конкретно. У нас есть Google-форма с несколькими простыми вопросами. Первый: оцените, насколько хорошо вы ориентируетесь в новых программных продуктах, и поясните, какие продукты изучали. Два вопроса вместе показывают и самооценку, и реальную сложность софта, с которым человек имел дело. Второй вопрос — оцените навыки работы в Excel или Google-таблицах и опишите проект, который доводилось делать; по нему видно, насколько сложные задачи человек реально решал. Третий — есть ли опыт описания бизнес-процессов: да или нет, и если да, то какие процессы и какие методологии использовали. Кто-то называет BPMN и сразу нам релевантен, кто-то знает много всего — всё это можно оценить. Отдельно спрашиваем лояльность: насколько по шкале от одного до десяти человеку важно работать именно у нас. Это косвенный признак по софт-скилам — насколько ему зашла вакансия.

Дальше рекрутёр оценивает ещё и резюме по прописанным критериям. Там же лежит короткий регламент, как это оценивать, чтобы не было вкусовщины: я примерно задаю ориентиры, и рекрутёр понимает, какие оценки проставлять. В итоге кандидат оценивается первично по вопросам, потом заглядываем в резюме, за супер-релевантные навыки добавляем баллы. У нас зелёным горят те, кто набрал больше четырёх баллов, — из них в зависимости от потребности берём людей на адаптацию. Оценка одного кандидата занимает пару минут, потому что критерии конкретные, и решение принимается быстро и без моего участия.

Этап 5. Продажа экспресс-адаптации

Задача этого этапа — завести отобранного человека на экспресс-адаптацию. И это снова скорее продажа, чем фильтрация. Кто-то должен связаться с кандидатами, которые прошли первый фильтр, и предложить им пройти адаптацию. Мы звоним, задаём пару критичных для нас вопросов (иногда рекрутёр на этапе отбора помечает: спроси у человека то-то), убеждаемся, что кандидат релевантен, и снова презентуем компанию — рассказываем, как у нас классно работать, какой будет адаптация: быстрой и понятной.

Хорошо, если у вас будет чёткий скрипт. Тогда этот звонок можно поручить даже сотруднику колл-центра, не погружённому в найм. Хотя лучше, конечно, если это делает рекрутёр или кто-то из HR.

Этап 6. Экспресс-адаптация

Под экспресс-адаптацией я понимаю этап, где решаются три задачи. Показать человеку его должностные обязанности — чем он реально будет заниматься. Проверить его на профпригодность. И дать ему самому прикоснуться к будущей работе и понять, готов он ей заниматься или нет. Потому что если люди заходят и быстро разочаровываются, это тоже плохо. Удачный найм — это когда сотруднику нравится место работы, а работодателю нравится сотрудник. Не выполнено одно из условий — найм неудачный.

Чтобы адаптация работала, нужно несколько условий. Первое — обязательно должен быть рекрутёр, отвечающий за этот процесс: координатор, который проводит кандидатов по адаптации, отвечает на вопросы, контролирует результаты. Без него организовать это сложно. Второе — рекомендую, чтобы к этому этапу уже была должностная инструкция на должность. Когда функциональные обязанности описаны, из них проще делать тестовые задания, и есть единый документ. Мы всегда сначала отправляем сотрудника читать должностную инструкцию и отвечать на вопросы по ней.

Что происходит на самой адаптации. Человек читает должностную инструкцию, потом отдельные её разделы — например, как выполнять функции и как считается зарплата, — и выполняет тестовые задачи по своему функционалу. Мы смотрим, как он справляется с тем, что ему предстоит делать, понимает ли, что от него требуется, способен ли выполнять простейшие задачи и понимать написанное в документах. Поверьте, это тоже нужно проверять. По итогам каждой задачи ставим балл, и на основании баллов решаем, проходит человек дальше или нет.

Пара нюансов. На этапе адаптации отваливается много кандидатов, поэтому важно брать обратную связь и быстро править то, что людям не нравится. Адаптация может оказаться слишком долгой или сложной, кому-то не хочется работать бесплатно. Некоторые компании уже на этом этапе оплачивают адаптацию или обещают оплатить при успешном прохождении — так людям психологически проще её пройти.

Покажу, как адаптация устроена у нас. В том же файле есть раздел с тестовыми заданиями, всего четыре этапа. Первый — прочтение должностной инструкции и вопрос по ней; уже по вопросу видно софт-скилы кандидата: насколько внимательно он читает, насколько адекватный вопрос задаёт. Второй этап — по общей части должностной инструкции (это информация о компании, о начислении зарплаты, о взаимоотношениях сотрудника и компании). Здесь задания элементарные: создай папки по инструкции в Google-таблицах и пришли ссылку; составь план недели — распиши, что ты должен делать в течение недели; посчитай сам себе зарплату по тому, как её начисление описано в инструкции. Последнее особенно важно: люди часто не садятся считать сами, а потом у них куча вопросов — а так человек заранее понимает, как складывается его доход, и подходит ему это или нет. Дальше просим нарисовать блок-схему: кому должность подчиняется, кто подчиняется ей, с кем взаимодействует. И составить функциональную карту — это уже системный документ. Каждое задание сопровождается детальной инструкцией, как его делать, мы не бросаем человека наедине с «нарисуй функциональную карту». Плюс тест на знание общей части. Третий этап — система контроля поручений: учим правильно формулировать задачи и готовим к работе с клиентом. Специфика у нас системная, поэтому нам важны именно такие навыки.

Что мы получаем на выходе. Во-первых, человека, который уже сильно вложился в работу, — значит, для него эта работа действительно желаемая. Во-вторых, он уже полностью понимает свой функционал, как выстроены его отношения с компанией и как считается зарплата, — недопонимания сведены к минимуму. В-третьих, мы видим кандидата в деле: не как он красиво рассказывает о прошлом опыте, а как реально щёлкает задачи, похожие на будущие. На этапе адаптации у нас не проходит много людей, но отбор строгий намеренно — должность серьёзная, и мы готовы долго искать, лишь бы не подводить клиентов. У вас отбор может быть мягче.

Этап 7. Финальное решение

Если сотрудник прошёл экспресс-адаптацию, приглашаем его на финальное собеседование и финальные тестирования. Тесты бывают разные, в интернете их много, есть даже сервисы, которые тестируют сотрудников под конкретные направления — для отдела продаж, для айтишников и так далее. Если требования к кандидату высокие, можно дополнительно его протестировать.

Маленький лайфхак — тест Белбина. Он показывает роли, которые человек обычно занимает в команде. Мы, например, определили, кто у нас хороший менеджер по внедрению, а кто получился не очень, сняли с лучших результаты теста и теперь сравниваем приходящих кандидатов на схожесть нужных параметров. Это дополнительная информация «для подумать», более широкий взгляд на человека.

Кандидаты, которые дошли до финала, — это уже те, кого можно рассматривать под микроскопом: они прошли отбор, вложились, точно готовы работать. С такими людьми мы разговариваем лично — я и мой партнёр, задаём все интересующие вопросы. Здесь же просим рекомендации и собираем информацию с предыдущих мест работы, чтобы убедиться, что кандидат нам действительно подходит.

Этап 8. Вывод в должность

Последний этап — вывод в должность. Выводим долго. Человека сразу бросаем в проект, но у него есть большая система обучения по разным темам: просмотр наших видео и дополнительных материалов по каждой теме, решение тестовых задач. Как правило, после выхода на работу кандидат ещё месяц-два дообучается — мы даём ему время пройти всю систему адаптации и обучения. Сама система обучения — отдельная тема.

Аналитика: видеть тонкие места воронки

Поверх всех этапов стоит настроить аналитику по воронке, чтобы видеть, где найм проседает. На каком этапе отваливается больше всего людей, где узкое место, что стоит доработать. Без цифр вы будете чинить найм вслепую; с ними — точечно усиливать именно тот этап, который тянет всю воронку вниз.

Цена вопроса высокая. По оценке экспертов рынка труда, ошибка найма обходится компании в несколько окладов сотрудника — с учётом затрат на подбор, обучение, упущенного результата и повторного поиска. Именно поэтому строгий отбор на входе и проверка человека в деле окупаются: дешевле не пропустить неподходящего кандидата, чем потом расставаться с ним и нанимать заново.

Не копируйте буквально — поймите принцип

Не ориентируйтесь полностью на тот опыт, что я показал по нашей компании. Я дал его для примера, чтобы вы поняли, как это можно организовать. Наверняка это можно сделать ещё эффективнее — я знаю компании, которые автоматизируют найм через чат-ботов ещё сильнее.

Главное — запомнить: найм не сильно отличается от продаж. Задача — набрать большое количество лидов и грамотно их конвертировать. Только в продажах мы конвертируем как можно больше лидов в сделки, а в найме — отфильтровываем и оставляем в сотрудники лишь качественные. В этом вся разница.

Если хотите такую систему, но не хотите тратить на это время

Выстроить воронку найма с нуля — это профиль, отбор, продающая вакансия, формы оценки, адаптация с тестовыми заданиями, аналитика. Работа большая, и на неё уходит время, которого у собственника обычно нет. Мы в Business Commandos выстраиваем систему найма под ключ на разные должности — стараемся максимально её автоматизировать, чтобы на выходе компания получала хороших сотрудников, которые дают результат. Заходим, наводим порядок в найме, оставляем работающую систему.

Частые вопросы о системе найма