Организационная структура компании: виды, выбор, ошибки

Вы работаете по 12 часов, а без вас ничего не решается. Менеджер звонит спросить, можно ли дать скидку. Бухгалтер уточняет, с кем согласовать счёт. Новый сотрудник третью неделю не понимает, к кому обращаться с вопросами. Всё это — признаки того, что в компании нет чёткой организационной структуры. Или она есть на бумаге, но не работает. В этой статье разберём, какие типы структур бывают, как выбрать подходящую и что делать, если текущая уже не справляется.

Что такое организационная структура

Организационная структура — это то, как устроена ваша компания. Кто кому подчиняется, кто за что отвечает, как люди взаимодействуют между собой.

Часто путают структуру и схему. Схема — это документ, картинка с квадратиками и стрелочками. Структура — это реальность: как на самом деле принимаются решения, кто реально отвечает за результат, к кому идут с вопросами.

У вас может быть красивая схема на стене, где всё логично и понятно. А в реальности все вопросы решаются через вас, потому что «так быстрее» или «так надёжнее». Это значит, что схема есть, а структуры — нет.

Рабочая структура отвечает на три вопроса:

• Кто принимает решения по каждому типу вопросов?
• Кто отвечает за результат каждого процесса?
• Как информация движется между людьми?

Если на любой из этих вопросов ответ «ну, это зависит от ситуации» или «обычно через директора» — структура размыта.

Зачем нужна организационная структура

Возьмём конкретную ситуацию. Компания, 25 человек. Менеджер по закупкам получил счёт на 80 000 рублей от поставщика. Может ли он сам его согласовать? Нужно ли идти к финансовому директору? Или сразу к генеральному?

В компании без структуры менеджер пойдёт к тому, кто «обычно такие вещи решает». Или позвонит собственнику, потому что «мало ли что». Собственник отвлечётся от своих дел, посмотрит счёт, скажет «да, оплачивай». Потратит 5 минут. Умножьте на 20 таких вопросов в день — получите 1,5 часа чистого времени на вещи, которые сотрудники могли решить сами.

В компании с работающей структурой менеджер знает: счета до 100 000 он согласовывает сам, выше — с финдиректором. Всё. Никаких звонков, никаких «а можно я спрошу».

Что даёт чёткая структура:

Скорость решений. Люди не ждут, пока директор освободится. Они знают свои полномочия и действуют.

Ответственность. Когда понятно, кто за что отвечает, проще спрашивать за результат. «Почему план не выполнен?» — вопрос к конкретному человеку, а не к «ну, мы все старались».

Масштабирование. Новый сотрудник быстрее понимает, как тут всё работает. Ему не нужно три месяца разбираться в «неформальных правилах».

Свобода собственника. Вы можете уехать в отпуск, и бизнес не остановится. Потому что решения принимаются на своих уровнях, а не ждут вашего одобрения.

По данным McKinsey, 82% крупных компаний проводили реструктуризацию за последние три года. Не потому что это модно, а потому что старая структура перестала справляться с задачами.

Виды организационных структур

Есть несколько базовых принципов организации компании. Каждый подходит для своего размера и типа бизнеса.

Линейная структура

Самый простой вариант. Есть руководитель, у него в подчинении сотрудники. Каждый подчиняется только одному человеку. Решения идут сверху вниз.

Пример: владелец небольшого производства. У него напрямую работают мастер цеха, бухгалтер, менеджер по продажам. Все вопросы — к нему.

Работает хорошо, пока людей немного — до 15-20 человек. Владелец физически может держать в голове все процессы и контролировать каждого.

Проблема начинается при росте. Когда людей становится 30, владелец превращается в узкое горлышко. Он не успевает отвечать на все вопросы, согласовывать все решения, контролировать всех сотрудников. Начинаются задержки, ошибки, выгорание.

Функциональная структура

Сотрудники объединяются по функциям. Появляются отделы: продажи, маркетинг, производство, бухгалтерия. У каждого отдела — свой руководитель.

Пример: торговая компания на 40 человек. Есть отдел продаж (8 менеджеров + РОП), отдел маркетинга (3 человека + руководитель), склад (5 человек + начальник склада), бухгалтерия (3 человека + главбух). Генеральный директор управляет руководителями отделов, а не каждым сотрудником напрямую.

Плюс — специализация. Маркетологи занимаются маркетингом, продавцы продают. Каждый растёт в своей области.

Минус — отделы начинают жить своей жизнью. Маркетинг генерирует лиды, которые продажи не могут закрыть. Продажи обещают клиентам сроки, которые производство не может выдержать. Каждый отдел оптимизирует свои показатели, а общий результат страдает.

Дивизиональная структура

Компания делится на автономные подразделения. Каждое — почти отдельный бизнес со своими продажами, маркетингом, производством.

Пример: холдинг с тремя направлениями — оптовые продажи стройматериалов, розничная сеть, собственное производство. Каждое направление работает как отдельная компания. У каждого свой директор, свой маркетинг, свои продавцы.

Подходит для бизнесов с разными продуктами или рынками. Если вы продаёте и B2B, и B2C — логично разделить это на два дивизиона с разными подходами.

Минус — дублирование функций. В каждом дивизионе свой бухгалтер, свой HR, свой маркетолог. Дороже, чем централизованные службы.

Матричная структура

Сотрудник подчиняется двум руководителям одновременно. Обычно — функциональному (директор по маркетингу) и проектному (руководитель проекта Х).

Пример: IT-компания. Разработчик числится в отделе бэкенд-разработки, подчиняется техническому директору. Но работает над конкретным проектом и по задачам отчитывается проектному менеджеру.

Плюс — гибкость. Можно собирать команды под проекты из разных специалистов.

Минус — конфликты и путаница. Два начальника — это два потока задач, два набора приоритетов. Сотрудник оказывается между молотом и наковальней: функциональный руководитель требует одно, проектный — другое.

Проектная структура

Команды собираются под конкретные проекты. Проект закончился — команда распускается, люди переходят в другие проекты.

Пример: консалтинговая компания. Под каждый клиентский проект формируется команда: руководитель проекта, два консультанта, аналитик. Проект длится 3 месяца. После завершения эти же люди войдут в другие проекты в других комбинациях.

Подходит для IT, консалтинга, рекламных агентств — там, где работа идёт проектами с чётким началом и концом.

Минус — нестабильность. Люди постоянно переходят из команды в команду. Нет ощущения «своего отдела», сложнее строить долгосрочные отношения.

Как выбрать организационную структуру для своего бизнеса

Нет «лучшей» структуры. Есть подходящая вашей компании на текущем этапе.

Размер имеет значение

До 15-20 человек — линейная структура работает нормально. Один руководитель может держать всё в голове.

20-50 человек — пора переходить к функциональной. Создавать отделы, назначать руководителей среднего звена.

Больше 50 — нужна более сложная система. Дивизиональная, матричная или их комбинация.

Это не жёсткие рамки, а ориентир. Многое зависит от специфики бизнеса.

Специфика бизнеса

Производство с конвейером требует чёткой вертикали. Каждый должен знать своё место и свои задачи. Линейная или функциональная структура.

IT-компания с проектной работой — проектная или матричная. Гибкость важнее чёткой иерархии.

Холдинг с разными бизнесами — дивизиональная. Каждый бизнес достаточно автономен.

Стратегия роста

Если планируете расти — закладывайте это в структуру заранее. Линейная структура, которая работает сейчас, развалится при удвоении команды. Лучше сразу строить функциональную, даже если пока кажется «слишком сложно».

Текущие проблемы

Посмотрите на симптомы:

• Всё замыкается на вас → нужны руководители с реальными полномочиями
• Отделы воюют между собой → нужны горизонтальные связи, совместные KPI
• Проекты буксуют → возможно, нужна проектная или матричная структура

Признаки того, что структура не работает

Как понять, что пора что-то менять? Есть несколько тревожных сигналов.

Путаница в функционале

Человек называется «менеджер по продажам», но по факту ещё ведёт рекламу в соцсетях, отвечает на письма в поддержку и иногда ездит на склад помогать с отгрузкой.

Это не универсальный сотрудник. Это симптом размытой структуры. Никто не понимает, за что конкретно он отвечает. Когда упадут продажи — виноват он? А когда реклама не сработает?

Один человек на нескольких должностях — без фиксации

Все знают, что Петя «и в закупках, и в логистике». Но в документах он просто «менеджер». Нет чёткого описания его функций на каждой позиции.

Проблема: непонятно, как его оценивать. Непонятно, кто его заменит в отпуске — и по какой части. Непонятно, сколько ему платить — за одну работу или за три.

Все вопросы идут к собственнику

Классический признак. Вы уехали на день — накопилось 30 неотвеченных сообщений с вопросами, которые сотрудники «не могут решить сами».

На самом деле могут. Просто не знают, что им можно. Или боятся ошибиться. Или привыкли, что «директор всегда решает».

Руководители без рычагов

Назначили руководителя отдела продаж. Но он не может: нанять продавца без вашего одобрения, уволить слабого сотрудника, согласовать скидку больше 5%, потратить на нужды отдела больше 10 000 рублей.

Он отвечает за выполнение плана продаж, но не может влиять на команду, условия, ресурсы. Это не руководитель — это диспетчер с красивой должностью.

Как изменить структуру: алгоритм

Изменение структуры — это не перерисовка квадратиков в PowerPoint. Это изменение того, как люди работают, кто принимает решения, кто за что отвечает. Болезненный процесс, но без него не обойтись, если хотите расти.

Этап 1: Понять, что не работает

Прежде чем менять, нужно диагностировать.

• Какие решения застревают? Где возникают задержки?
• Какие функции не закрыты? Что «провисает»?
• Где конфликты между людьми или отделами?
• На чём замыкаетесь лично вы?

Соберите конкретные примеры, а не общие ощущения. «У нас проблемы с коммуникацией» — это ощущение. «Счета от поставщиков лежат неоплаченными по 2 недели, потому что непонятно, кто их согласовывает» — это конкретика.

Этап 2: Спроектировать изменения

Определите, какие должности или роли нужно создать, изменить, убрать.

Для каждой позиции пропишите:

• Функционал — что человек делает
• Зона ответственности — за какой результат отвечает
• Полномочия — какие решения может принимать сам
• Ресурсы — бюджет, люди, доступ к информации

Ключевой момент: недостаточно назначить человека ответственным. Ему нужны рычаги влияния. Если вы сделали человека руководителем направления, но он не может ни нанять сотрудника, ни потратить деньги, ни принять решение — вы ничего не изменили. Подробнее о том, как правильно оформить зоны ответственности, читайте в статье о должностных инструкциях.

Этап 3: Обучить людей

Новые роли требуют новых навыков. Даже если вы повышаете опытного сотрудника, ему нужно время освоиться.

Что входит в обучение:

• Объяснить новые зоны ответственности
• Передать нужные знания о процессах
• Дать доступ к информации и инструментам
• Поддержать на первых порах — но не делать за него

Этап 4: Обкатать и скорректировать

Новая структура не заработает идеально с первого дня. Будут ошибки, конфликты, непонимание.

Запустите изменения. Дайте месяц-два на адаптацию. Соберите обратную связь. Скорректируйте то, что не работает. Закрепите то, что работает.

Пример из практики: юридическая компания с несколькими направлениями услуг. Структура исторически строилась вокруг юрлиц, а не функций. При диагностике обнаружили дырку: за производство услуг отвечают одни люди, продажи ведёт отдельный отдел, маркетинг работает сам по себе — но никто не отвечает за выручку по конкретному направлению. Нет связки между теми, кто привлекает клиентов, и теми, кто оказывает услуги.

Решение: ввели должность «руководитель направления» с ответственностью за валовую прибыль продукта. Это изменило не только структуру — пришлось перестроить отчётность, систему планёрок, подход к принятию решений. Одно изменение в оргструктуре потянуло за собой весь менеджмент.

Если понимаете, что самостоятельно перестроить структуру сложно — это нормально. Систематизация бизнеса требует внешнего взгляда. Команда Business Commandos помогает собственникам пройти этот путь: от диагностики текущего состояния до работающей системы.

5 ошибок при построении структуры

Ошибка 1: Структура на бумаге, без полномочий

Нарисовали красивую схему. Назначили руководителей отделов. А по факту все решения по-прежнему идут через директора, потому что «так надёжнее».

Руководитель отвечает за результат, но не может на него влиять. Это демотивирует. Хорошие люди уходят, остаются те, кого устраивает роль «передаточного звена».

Ошибка 2: Собственник застрял в операционке

90% собственников малого бизнеса работают операционными директорами. Сами продают, сами контролируют производство, сами подписывают каждый счёт.

На старте это нормально — нет денег на управленческую команду. Но если компания выросла до 30 человек, а вы по-прежнему во всём участвуете — вы тормоз для своего бизнеса.

Один из клиентов Business Commandos — сеть магазинов сотовой связи. Собственник работал по 10-12 часов в день, не мог уехать в отпуск. После систематизации его время в операционке сократилось до 8 часов в неделю. А сеть выросла с 12 до 18 точек.

Ошибка 3: Размытый функционал

Сотрудник делает работу за троих, но это нигде не зафиксировано. Все знают, что «Маша разбирается и в маркетинге, и в продажах, и в документах». Но формально она — офис-менеджер.

Проблема: когда что-то пойдёт не так, непонятно, с кого спрашивать. Когда Маша уйдёт — непонятно, кого искать на замену и на какие функции.

Ошибка 4: Копирование чужой структуры

Увидели, как устроена успешная компания, и скопировали. Но структура для 500 человек не работает для 30. А структура IT-стартапа не подходит производству.

Структура должна соответствовать вашему размеру, отрасли, специфике. Чужие решения — плохой ориентир.

Ошибка 5: Нет ценного конечного продукта

Для каждой должности нужно определить, что она производит. Не «занимается продажами», а «приносит выручку с конверсией не ниже 5%». Не «ведёт маркетинг», а «генерирует 100 квалифицированных лидов в месяц».

Это называется ценный конечный продукт (ЦКП). Без него должность — просто квадратик на схеме. Красиво, но бесполезно.

Где должен быть собственник в структуре

Отдельный вопрос — ваше место в структуре. От этого зависит, сможете ли вы когда-нибудь выйти из операционки.

Типичная картина

Собственник малого бизнеса — центр всего. Продаёт крупным клиентам. Контролирует производство. Подписывает счета. Решает конфликты. Нанимает людей. Отвечает на жалобы.

На старте иначе никак. Денег на команду нет, всё делаешь сам.

Но бизнес растёт. Появляются сотрудники. 10, 20, 30 человек. А все решения по-прежнему идут через одного человека. Возникает пробка.

Собственник не может заняться развитием — тонет в операционке. Сотрудники не растут — за них всё решает «папа». Бизнес буксует на месте.

Как правильно

Собственник должен быть над операционным управлением. Его функции:

• Стратегия — куда движется бизнес
• Контроль ключевых показателей — что измеряем, какие цели
• Развитие — новые продукты, рынки, направления
• Культура — какие ценности, какие правила игры

Ежедневное управление — задача операционного директора или команды руководителей. Не ваша.

Это не значит «отойти от дел». Это значит заниматься тем, что может делать только собственник, а рутину делегировать.

Часто задаваемые вопросы

Выводы

Организационная структура — это не схема для инвестора и не формальность для документов. Это то, как реально работает ваша компания. Кто принимает решения, кто за что отвечает, как люди взаимодействуют.

Что важно запомнить:

Нет лучшей структуры — есть подходящая. Для 15 человек одно, для 50 — другое. Для производства одно, для IT — другое.

Структура на бумаге без полномочий — не структура. Если руководитель не может принимать решения — он не руководитель.

Главные признаки проблем: путаница в функционале (человек делает три работы, но числится на одной), всё замыкается на собственнике, руководители без рычагов влияния.

Изменение структуры — это изменение менеджмента. Не перерисовка схемы, а перестройка того, как принимаются решения и распределяется ответственность.

Собственник должен быть над операционкой. Не внутри, не в центре — над. Стратегия и контроль, а не подписание каждого счёта.

Если чувствуете, что структура не работает — начните с диагностики. Соберите конкретные примеры проблем. Поймите, где узкие места. Business Commandos помогает собственникам выстроить систему управления, которая работает без постоянного контроля. Начните с диагностики — разберём вашу ситуацию и покажем, что можно изменить.