Нормирование труда: как рассчитать норму выработки

Разговор про загрузку в компании почти всегда тупиковый. Руководитель говорит, что люди недорабатывают. Люди говорят, что зашиваются. Обе стороны искренни, и обе правы по-своему — потому что ни у кого нет цифры, с которой можно сверяться.

Нормирование труда — это способ такую цифру получить. Норма отвечает на простой вопрос: сколько единиц работы человек должен сделать за смену при нормальном темпе и нормальных условиях. Не «сколько может выжать в аврал» и не «сколько получается, когда никто не смотрит», а сколько это в спокойном рабочем режиме.

Звучит как заводская дисциплина из прошлого века, а на деле это первое, что нужно любому бизнесу с повторяющейся работой: складу, производству, монтажу, кол-центру, бухгалтерии на потоке документов. Разберём, какие бывают нормы, как их замерять, где нормировать нельзя, как пережить сопротивление людей и что с нормой делать дальше — потому что сама по себе она бесполезна.

Что даёт норма и зачем она собственнику

Без нормы у компании нет ответа на четыре вопроса, каждый из которых стоит денег.

Сколько нам нужно людей. Штатная численность считается от объёма работы, делённого на норму. Без неё численность определяется ощущением «вроде не справляемся» — и растёт быстрее выручки.

Успеваем ли мы к сроку. Планирование производства и загрузки строится на трудоёмкости. Без нормы срок обещается на глаз, и обещание не выполняется.

Сколько стоит единица работы. Себестоимость включает труд, а труд считается через нормы. Без них себестоимость приблизительная, а значит, и цена продажи тоже.

За что платить премию. Оплата за результат требует, чтобы результат был измерим и с чем-то сравнивался. Норма и есть та планка, относительно которой считают перевыполнение.

Павел Котов, основатель Business Commandos, формулирует общее требование к любому измерению так: посмотрев на цифру, руководитель должен «чётко ответить на вопрос, хорошо или плохо идут дела и какие есть отклонения». Выработка без нормы этому требованию не отвечает: сто операций за смену — это много или мало, непонятно, пока не с чем сравнивать.

Важно: норма нужна не для того, чтобы заставить людей работать больше. Она нужна, чтобы разговор о работе перестал быть спором о характерах. Компании, где нормы есть, конфликтуют по этому поводу заметно реже — предмет спора исчезает.

Какие бывают нормы труда: четыре вида

Четыре вида, и путать их дорого: под разные типы работы подходят разные.

Норма выработки. Сколько единиц продукции или операций за период: деталей за смену, заказов за час, обработанных заявок за день. Подходит там, где результат считается в штуках.

Норма времени. Обратная величина: сколько времени на одну единицу. Пятнадцать минут на сборку узла, три минуты на обработку заявки. Удобнее, когда работа разнородная и надо складывать разные операции в общую трудоёмкость.

Норма обслуживания. Сколько объектов на одного человека: станков на наладчика, точек на торгового представителя, метров на уборщика. Применяется там, где работа не в штуках, а в присмотре за чем-то.

Норма численности. Сколько человек нужно на участок или функцию. Обычно получается расчётом из первых трёх, а не задаётся отдельно.

На практике в одной компании живут все четыре сразу: цех работает по норме времени, склад по норме выработки, техслужба по норме обслуживания, а штатное расписание строится на норме численности.

Совет: начинайте с нормы времени, даже если результат считается в штуках. Через время легко пересчитать всё остальное и сложить разнородные работы, а через штуки — нет.

Методы нормирования труда: как замерить норму

Главное правило простое: норму нельзя назначить. Её замеряют — иначе получится цифра, которую никто не считает справедливой, и она не проживёт и месяца.

Хронометраж

Замер времени на конкретную повторяющуюся операцию. Наблюдатель с секундомером фиксирует, сколько занимает цикл, — и так десять-двадцать раз подряд, у нескольких сотрудников.

Как делать правильно. Замерять у разных людей, а не у самого быстрого и не у самого медленного. Отбрасывать явные выбросы: сбои оборудования, отвлечения. Считать не среднее из всех замеров, а среднее из типичных.

Где применим. Короткие повторяющиеся операции: сборка, упаковка, обработка заявки, приёмка товара.

Чего не покажет. Всё, что происходит между операциями: ожидание, переходы, поиск инструмента. А это часто половина смены.

Фотография рабочего дня

Наблюдение за человеком целую смену с записью всего, что он делает и сколько это занимает. Метод тяжелее хронометража и даёт совсем другую картину.

Что вскрывает. Реальную структуру дня: сколько времени уходит на основную работу, сколько на вспомогательную, сколько на ожидание, простои и потери. Обычно доля основной работы оказывается неприятно низкой — и это открытие ценнее самой нормы.

Как делать. Один-два полных дня по каждой роли, у разных людей. Записывать не «работал», а конкретные действия с временем начала и конца. Можно попросить сотрудника вести самофотографию, но выборочную проверку наблюдателем всё равно надо сделать.

Что с этим делать. Сначала убрать потери, которые видны сразу, — и только потом ставить норму. Норма, снятая с процесса, где треть времени уходит на поиск и ожидание, закрепляет беспорядок.

Расчёт по аналогам и статистике

Самый дешёвый способ: взять фактические данные за прошлые периоды и посчитать среднюю выработку, а потом скорректировать на потери.

Когда годится. Когда учёт ведётся и данных много: количество обработанных заказов, отгрузок, звонков по дням и людям.

Главная ловушка. Фактическая средняя выработка — это не норма, а слепок текущего состояния со всеми его потерями. Если брать её как норму, вы закрепите нынешнюю производительность навсегда.

Как поправить. Смотреть не на среднее, а на устойчиво достижимый уровень: результат, который лучшая треть сотрудников показывает регулярно, а не однократно. Это и есть реалистичная планка.

Как рассчитать норму выработки: пример по шагам

Разберём на понятной ситуации — участок упаковки заказов на складе. Логика будет той же для любой повторяющейся работы.

Шаг 1. Определите единицу работы. Не «упаковка», а «упакованный и промаркированный заказ». Единица должна быть такой, чтобы её можно было пересчитать в конце смены без споров.

Шаг 2. Замерьте чистое время операции. Хронометраж: двадцать циклов у трёх разных сотрудников. Допустим, получилось в среднем шесть минут на заказ у типичных исполнителей.

Шаг 3. Определите полезное время смены. Из восьми часов вычитается всё, что не является основной работой: перерывы, подготовка рабочего места, уборка, планёрка, естественные отвлечения. По фотографии рабочего дня выяснилось, что на основную работу остаётся около шести с половиной часов, то есть 390 минут.

Шаг 4. Посчитайте норму. 390 минут делим на 6 минут — получается 65 заказов за смену.

Шаг 5. Проверьте на реальности. Сравните с фактом: сколько сейчас делают лучшие, средние и отстающие. Если расчёт дал 65, а лучшие устойчиво делают 50, значит, в замере что-то не учтено — обычно вспомогательные операции, которые не попали в хронометраж.

Шаг 6. Округлите вниз и объявите. Норма 60 заказов, а не 65: небольшой запас делает планку достижимой и снимает споры о том, что «расчёт слишком идеальный».

Совет: обязательно оговорите условия, при которых норма действует: какой тип заказов, какое оборудование, какая комплектность. Норма без условий превращается в источник конфликта в первый же день, когда придёт нестандартная партия.

Поправки, которые забывают

Три вещи регулярно выпадают из расчёта и делают норму завышенной.

Подготовительно-заключительное время. Прийти, включить, разложить инструмент, в конце смены сдать участок. Это не производительная работа, но она обязательна и занимает от пятнадцати минут до часа.

Отдых и личные надобности. Человек не может работать восемь часов без перерыва, и норма, посчитанная без учёта отдыха, недостижима физически.

Разнородность работы. Если половина заказов простые, а половина сложные, средняя норма не годится ни для тех, ни для других. Либо считайте отдельно по типам, либо вводите коэффициент сложности.

Как пережить сопротивление

Замер вызывает напряжение всегда, и не потому, что людям есть что скрывать. Причина проще: человек с секундомером за спиной означает, что дальше будет хуже — больше требований, меньше денег.

Объясните цель до начала. Не «мы вас проверяем», а «мы хотим понять, сколько работы реально помещается в смену, и где вам мешают». Второе — правда: фотография рабочего дня почти всегда вскрывает потери, созданные не людьми, а организацией.

Не наказывайте по результатам замера. Если после хронометража кого-то оштрафовали, следующий замер вы получите постановочный, а вместе с ним и норму, взятую с потолка.

Покажите результат людям. Что нашли, что будете чинить, какая получилась норма и почему. Норма, о которой человек узнаёт из приказа, воспринимается как навязанная.

Замеряйте у нескольких, а не у одного. Иначе вся смена будет считать, что норму сняли с самого быстрого — и, скорее всего, будет права.

Внимание: самый частый способ испортить нормирование — снять норму с лучшего работника в его лучший день. Такая планка недостижима для остальных, воспринимается как издевательство и убивает доверие к любым цифрам в компании на годы вперёд.

Нормирование в разных типах бизнеса

Метод один, а применение отличается настолько, что общие советы почти бесполезны. Разберём четыре ситуации.

Производство. Классика жанра: нормы времени по операциям живут в технологической карте вместе с нормами расхода материалов. Здесь нормирование даёт больше всего — от расчёта себестоимости до планирования загрузки оборудования. Главная сложность — переналадка: время на смену оснастки часто не нормируют вовсе, и оно становится невидимой дырой в плане.

Склад и логистика. Нормируются приёмка, размещение, отбор, упаковка, отгрузка. Особенность в том, что производительность сильно зависит от организации хранения: тот же человек на адресном складе делает вдвое больше, чем на складе «куда влезло». Поэтому здесь фотография рабочего дня обязательна — иначе вы занормируете хождение по складу.

Услуги и сервис. Монтаж, ремонт, обслуживание, доставка. Нормируется типовая работа, а нестандартная выносится отдельно с оценкой по факту. Опасность — загнать под норму разнородные заявки: мастер начнёт браться за простые и избегать сложных.

Офис и обработка документов. Бухгалтерия, кадры, обработка заявок, кол-центр. Нормируется то, что имеет одинаковую единицу: обработанный документ, принятый звонок, оформленный заказ. Здесь чаще всего вскрывается, что половина времени уходит на исправление чужих ошибок и поиск информации, — и это тоже результат замера.

К сведению: чем меньше компания, тем полезнее начинать не с производства, а с самого узкого участка. Там, где всё стоит в очереди к одному человеку, замер даёт ответ, нужен ли второй, — и это решение обычно и есть цена всей работы по нормированию.

Частые ошибки при нормировании

Собраны вместе, чтобы не наступать на каждую по отдельности.

Норма от желаемого. «Нам надо выпускать сто, значит, норма сто». Так получается не норма, а план, который никто не выполнит. Норма идёт от замера, план — от рынка, и связывать их надо через численность и мощность, а не приравнивать.

Одна норма на разную работу. Простой и сложный заказ, новый и опытный сотрудник, старое и новое оборудование — везде разная трудоёмкость. Единая норма несправедлива сразу ко всем.

Замер только на пиках или только в спокойное время. И то и другое даёт искажённую картину. Замерять надо в типичные дни, а особые режимы учитывать отдельно.

Норма без учёта качества. Если считать только количество, качество упадёт обязательно. Норма выработки всегда идёт в паре с требованием к качеству — иначе вы платите за брак.

Нормы, которые никто не смотрит. Посчитали, объявили, дальше не сравнивают факт с нормой. Через два месяца об этом забывают все, включая руководителя.

Использование норм как повода для наказания. Самый быстрый способ добиться того, что люди начнут занижать выработку и портить замеры. Норма — инструмент разбора, а не дисциплинарная мера.

Где нормировать нельзя

Раздела нет в учебниках по экономике труда, а он нужен.

Творческая и проектная работа. Дизайн, разработка, аналитика, переговоры. Здесь результат не делится на одинаковые единицы, и попытка нормировать даёт либо халтуру ради количества, либо профанацию. Вместо норм — сроки по задачам и оценка результата.

Работа с высокой долей неопределённости. Ремонт по факту поломки, разбор нестандартных обращений, продажи сложного продукта. Можно нормировать отдельные типовые куски, но не работу целиком.

Управленческий труд. Нормировать руководителя по количеству совещаний бессмысленно. Его результат — состояние вверенного участка, и измеряется он показателями, а не выработкой.

Ситуации, где важнее качество. Там, где ошибка стоит дороже скорости — контроль качества, работа с рекламациями, медицинские и юридические процедуры, — жёсткая норма выработки создаёт прямой конфликт интересов.

Общее правило: чем однороднее и повторяемее работа, тем лучше она нормируется. Чем больше в ней решений и вариантов, тем меньше смысла в норме и больше — в понятном результате и сроке.

Нормы и численность: как посчитать, сколько людей нужно

Самое прямое применение норм и одновременно самое частое место, где компании ошибаются в найме.

Расчёт простой: объём работы за период ÷ норма на человека = потребность в людях. Если за месяц нужно упаковать 6 000 заказов, норма 60 в смену, а в месяце 21 рабочий день, то потребность — примерно пять человек.

Но к этой цифре нужны три поправки, без которых штат окажется недоукомплектованным.

Коэффициент невыходов. Отпуска, больничные, обучение. В среднем это десять-пятнадцать процентов рабочего времени в год, и на эту величину потребность в людях выше расчётной.

Неравномерность нагрузки. Если пик приходится на понедельник и конец месяца, расчёт по среднему даст нехватку в пики и простой в спады. Считать надо по пиковой нагрузке или предусматривать способ её сглаживать — подработку, перераспределение, подменных людей.

Рост. Численность считается не под текущий объём, а под тот, что будет через квартал.

Пример: типичная ошибка выглядит так — расчёт по среднему дал пять человек, наняли пятерых, и в первый же пик отгрузка сорвалась. При этом в спокойные недели два человека сидят без дела. Оба симптома — следствие того, что нагрузку посчитали в среднем, а работает она волнами.

Обратная задача: сколько мы можем взять заказов

Норма работает и в другую сторону. Умножив норму на количество людей и рабочих дней, вы получаете производственную мощность — максимум того, что компания способна сделать за период.

Эта цифра нужна коммерческому отделу не меньше, чем производству. Продажи, которые не знают мощности, регулярно продают больше, чем компания способна выполнить, — и дальше начинаются сорванные сроки, авралы и потерянные клиенты. Одна общая цифра мощности снимает добрую половину конфликта между продажами и производством.

Что делать с нормой дальше

Нормы отвечают на вопрос, сколько работы приходится на человека. Насколько эффективно эта работа превращается в результат — вопрос соседний, и разобран он в статье про производительность труда.

Норма, посчитанная и убранная в папку, бесполезна. Она работает в трёх местах.

Планирование. Объём работы делится на норму — получается потребность в людях и времени. Отсюда же берётся ответ, успеваете ли вы к сроку и сколько нужно нанять под новый объём.

Оплата. Норма становится планкой, относительно которой считается результат: выполнение, перевыполнение, недоработка. Как именно связать это с деньгами — отдельный разговор про системы оплаты, но без нормы он невозможен в принципе. Про сами показатели эффективности — в материале про KPI.

Контроль и разбор. Ежедневное или еженедельное сравнение факта с нормой. Здесь работает тот же принцип, что и с любым контролем: он должен быть описан заранее и подробно, чтобы проверяющему не приходилось додумывать, а качество оценивалось в показателях.

Пятое применение, о котором забывают. Норма — это ещё и инструмент найма. Зная трудоёмкость и норму, вы точно понимаете, какого человека ищете и что напишете в вакансии: не «расторопного и ответственного», а «упаковка от шестидесяти заказов в смену». Кандидату это тоже полезнее любых общих слов — он сразу понимает, справится или нет.

И четвёртое, неочевидное: норма — это инструмент разговора с человеком. Когда сотрудник систематически не выполняет норму, разговор идёт не «ты плохо работаешь», а «норма двадцать, у тебя двенадцать — давай разберёмся, что мешает». Часто выясняется, что мешает не он, а процесс.

Если этот разговор нужно поставить на систему — с показателями, регулярным разбором и связью с оплатой, — это и есть внедрение KPI: нормы становятся частью управленческого контура, а не разовым замером.

Как связать норму с оплатой

Самый ожидаемый вопрос и самое опасное место: неверная связка портит и норму, и отношения с людьми.

Сдельная оплата. Платят за каждую единицу сверх нуля. Работает там, где объём зависит от человека, качество легко проверяется, а работа однородная. Плюс — прямая связь усилия и денег. Минус — качество и аккуратность страдают первыми, а в спад люди уходят, потому что заработок падает вместе с объёмом.

Оклад плюс премия за выполнение нормы. Самая распространённая и самая устойчивая конструкция: базовая часть даёт стабильность, премия — стимул. Норма здесь работает как порог: выполнил — получил премию целиком, не выполнил — частично.

Оклад плюс прогрессивная часть за перевыполнение. Сверх нормы платят по повышенной ставке. Хорошо разгоняет производительность, но требует жёсткого контроля качества и запаса по мощности: перевыполнение на одном участке бессмысленно, если следующий не успевает.

Только оклад. Годится там, где темп задаёт не человек, а процесс или оборудование. Норма при этом всё равно нужна — для планирования и разговора о результате, но не для расчёта зарплаты.

Три правила, которые стоит соблюдать при любой конструкции. Норма и качество идут в паре — премия за выработку с браком не платится. Порог должен быть достижим для большинства, а не для лучших. И условия не меняются задним числом: изменение объявляется до начала периода, а не при начислении.

Какую именно систему выбрать под свой бизнес — отдельный разговор; здесь важно другое: любая из них начинается с замеренной нормы, а не с придуманной цифры.

Как часто пересматривать нормы

Норма — не константа. Она устаревает по трём причинам, и каждая требует пересмотра.

Изменилась технология или инструмент. Купили оборудование, поставили систему, поменяли материал — старая норма мгновенно теряет смысл. Это самый честный повод для пересмотра, и людьми он воспринимается спокойно.

Люди научились. Через полгода работы человек делает то же самое быстрее. Норма, не менявшаяся два года, обычно занижена — и вы платите за перевыполнение, которого нет.

Изменился объём или состав работы. Другая номенклатура, другие клиенты, другая доля сложных заказов.

Рабочий ритм — пересмотр раз в год плюс внеплановый при любом из трёх событий. И одно правило, которое стоит соблюдать жёстко: об изменении норм людей предупреждают заранее, а не ставят перед фактом в день начисления зарплаты. Формальные требования к этому есть и в трудовом законодательстве — уточняйте порядок у кадровика, здесь мы говорим об управленческой стороне.

Частая ошибка: повышать норму сразу после того, как люди начали её перевыполнять. Логика понятная — «значит, планка низкая». Результат предсказуем: в следующий раз перевыполнения не будет, потому что все поймут, чем оно заканчивается.

Кто в компании должен этим заниматься

Вопрос, который откладывают, а потом нормирование не случается вовсе.

На производстве традиционно есть роль нормировщика или технолога — там нормы часть технологической подготовки. У нормирования есть и правовая рамка: порядок введения норм и обязанность работодателя обеспечивать условия для их выполнения описаны в главе 22 Трудового кодекса — новые нормы вводятся приказом с извещением работников не позднее чем за два месяца, а не распоряжением на планёрке. В небольших компаниях эту работу берёт на себя начальник производства.

В остальных случаях отдельная должность не нужна и не окупается. Замер проводит тот, кто отвечает за участок, — руководитель склада, старший смены, руководитель отдела. Его задача не считать формулы, а провести наблюдение и посчитать среднее; этому учатся за один заход.

Кто не должен этим заниматься. Сам исполнитель без проверки — из понятных соображений. И внешний человек, не понимающий процесса: он замерит операции, но не заметит, что половина из них лишняя.

Что делать, если некому. Начать с самого простого метода — расчёта по накопленной статистике, если учёт ведётся. Он не требует наблюдателя и даёт грубую, но рабочую отправную точку, которую потом уточняют замером.

Отдельно про регулярность: разовое нормирование даёт эффект на квартал. Дальше нужен человек, который раз в год пересматривает нормы и следит, чтобы они не отставали от изменившегося процесса. Без этой роли нормы превращаются в исторический документ.

Где нормы живут технически

Посчитанные нормы дают ответ на вопрос, сколько людей нужно на объём работы. Закрепляется этот ответ уже в другом документе — там, где перечислены должности, их количество и оклады; как он собирается, разобрано в статье про штатное расписание.

Мелочь, от которой зависит, будут ли нормами пользоваться.

На производстве — в технологической карте. Там же, где нормы расхода материалов: сколько времени на операцию, какой разряд работ, какое оборудование. Учётные системы для производства это поддерживают: как отмечает Павел Котов, если задача — «считать себестоимость, делать технологические карты и вообще управлять процессом производства», без такой системы обойтись сложно.

В торговле и на складе — в учётной системе. Нормы на операции приёмки, отбора, отгрузки; факт подтягивается из документов, сравнение считается само.

В услугах и офисе — в регламенте процесса. Рядом с описанием шага указывается норматив времени. Так норма не живёт отдельной жизнью и обновляется вместе с процессом.

Минимальный вариант — таблица. Позиция, норма, дата установки, дата следующего пересмотра, кто отвечает. Этого достаточно, чтобы начать; главное, чтобы у таблицы был один владелец.

С чего начать: план на две недели

Полное нормирование компании — работа на месяцы, и начинать с неё не нужно. Рабочий заход выглядит так.

Дни 1–2. Выберите один участок. Тот, где больше всего людей или где чаще всего срываются сроки. Не «начнём со всех отделов» — начнём с одного, доведём до результата, потом следующий.

Дни 3–5. Проведите фотографию рабочего дня. Два-три человека, полные смены. Записывайте всё подряд с временем. Это самая тяжёлая часть и одновременно самая полезная.

День 6. Сведите картину. Сколько процентов времени ушло на основную работу, сколько на вспомогательную, сколько на потери. Обычно на этом месте разговор о нормах на время прерывается — потому что находится, что чинить.

Дни 7–9. Уберите очевидные потери. Не всё, а два-три самых крупных пункта: поиск инструмента, ожидание задания, повторное оформление. Норму снимают с починенного процесса, а не с текущего.

Дни 10–12. Хронометраж. Основная операция, двадцать циклов, несколько исполнителей.

День 13. Посчитайте и проверьте. Норма по расчёту против устойчивого факта лучшей трети. Округлите вниз.

День 14. Объявите и объясните. Что замеряли, что нашли, что починили, какая получилась норма и при каких условиях она действует. Плюс дата первого пересмотра.

Через две недели у вас будет одна работающая норма и список потерь по участку. Этого достаточно, чтобы решить, стоит ли распространять подход дальше.

Результат: самый частый итог первого захода — не норма, а обнаружение, что люди треть смены заняты не своей работой. Устранение этого обычно даёт больше, чем любое ужесточение планки.

Часто задаваемые вопросы

Коротко: нормирование труда в семи пунктах

1. Норма отвечает на вопрос, сколько работы человек должен делать за смену в нормальном темпе.
2. Виды норм: выработки, времени, обслуживания и численности — под разные типы работы.
3. Норму нельзя назначить, её замеряют: хронометраж, фотография рабочего дня, расчёт по статистике.
4. Средняя фактическая выработка — не норма, а слепок текущего беспорядка вместе с потерями.
5. Замер вызывает сопротивление; лечится объяснением цели и отказом наказывать по его результатам.
6. Творческий, управленческий и высоконеопределённый труд не нормируется — там сроки и результат.
7. Норма работает только в связке с планированием, оплатой и регулярным разбором.

Выводы

Нормирование труда кажется тяжёлой заводской темой, а сводится к одному практическому вопросу: есть ли в компании цифра, относительно которой можно сказать, что работа сделана нормально. Пока такой цифры нет, любые разговоры о загрузке, численности и премиях остаются спором ощущений.

Порядок работы простой. Выбрать одну повторяющуюся операцию, где больше всего людей или денег. Провести фотографию рабочего дня и посмотреть, куда уходит время. Убрать очевидные потери. Замерить хронометражем то, что осталось. Поставить норму по устойчиво достижимому уровню, а не по рекорду. И связать её с планированием и оплатой.

И одно наблюдение напоследок: чаще всего первый же замер даёт не норму, а список того, что мешает людям работать. Этот список обычно приносит больше денег, чем сама норма.