Структурные подразделения организации: виды, функции, построение

Компания растёт, людей становится больше — а ощущение хаоса только усиливается. Вопросы летят к вам со всех сторон, каждый второй сотрудник не понимает, кто за что отвечает, а попытки навести порядок заканчиваются очередным совещанием без результата. Знакомо?

Структурные подразделения организации — это не формальность для бухгалтерии и штатного расписания. Это инструмент управления, который делает бизнес управляемым. Разберём, как правильно выстроить структуру подразделений, чтобы компания работала без постоянного ручного управления.

Внимание: По данным McKinsey, менее 25% реорганизаций структуры компании достигают поставленных целей. 44% проектов «выдыхаются» после старта. Чтобы не попасть в эту статистику, важно понимать принципы правильного построения структуры.

Что такое структурное подразделение

Структурное подразделение — это выделенный элемент организационной структуры компании с определённой функцией и зоной ответственности. Проще говоря, это группа сотрудников, которые вместе решают конкретную задачу бизнеса.

В российской практике используют разные названия для подразделений разного масштаба:

• Отдел — базовая единица, обычно 5-15 человек
• Департамент — объединяет несколько отделов со схожими функциями
• Управление — крупное подразделение, часто включает несколько департаментов
• Служба — функциональное подразделение (служба безопасности, юридическая служба)

Важно: Классическая блок-схема показывает только иерархию — кто кому подчиняется. Но она не показывает распределение ответственности между сотрудниками. А именно это важно для управляемости бизнеса.

Путаница в терминах не так критична. Гораздо важнее, чтобы каждое подразделение имело чёткую функцию и руководителя, который за неё отвечает.

Виды структурных подразделений

Подразделения делятся по двум основным признакам: по расположению и по функциям.

Внутренние подразделения

Это отделы, департаменты и службы, которые работают внутри головного офиса компании. Они не имеют юридической самостоятельности и подчиняются общему руководству.

Примеры: отдел продаж, бухгалтерия, производственный цех, отдел маркетинга.

Внутренние подразделения — это основа структуры любой компании. Именно с ними работает большинство собственников при систематизации бизнеса.

Обособленные подразделения

Это филиалы и представительства, которые находятся по другому адресу. Они могут иметь отдельное руководство и частичную самостоятельность в принятии решений.

• Филиал — полноценное подразделение вне головного офиса, может вести хозяйственную деятельность
• Представительство — представляет интересы компании в другом регионе, не ведёт коммерческую деятельность

К сведению: Обособленные подразделения требуют регистрации в налоговых органах. Но это юридический вопрос — мы сосредоточимся на управленческой стороне.

Классификация по функциям

Любой бизнес можно разложить на функции — те виды деятельности, без которых компания не может существовать или работать эффективно.

Основные функции — три кита любого бизнеса:

1. Маркетинг (лидогенерация) — привлечение потенциальных клиентов
2. Продажи — конвертация заявок в деньги
3. Производство/Исполнение — создание продукта или оказание услуги

Уберите любую из этих функций — и бизнеса нет. Маркетинг без продаж — это просто расходы на рекламу. Продажи без производства — обещания без результата.

Вспомогательные функции — обеспечивают работу основных:

• Финансы и бухгалтерия
• HR и найм
• Снабжение и закупки
• IT и техническая поддержка
• Юридическое обеспечение
• Контроль качества

Совет: Вспомогательные функции не менее важны. Часто главная причина проблем в бизнесе — плохо выполняемая функция найма или финансов. Но без основных функций бизнес просто не существует.

Зачем бизнесу нужна чёткая структура

Без чёткой структуры всё замыкается на собственнике. Каждый вопрос, каждое решение, каждый конфликт — всё идёт к вам. В компании 15 человек — и 100 прерываний в день.

Что даёт правильная структура подразделений:

1. Понятная ответственность — каждый знает, за что отвечает и к кому обращаться с вопросами
2. Управляемость — вы руководите несколькими подразделениями, а не каждым сотрудником напрямую
3. Масштабируемость — можно добавлять новых людей, не увеличивая хаос
4. Делегирование — рутинные решения принимаются на уровне отделов, а не у вас

Пример: Представьте: у вас 15 менеджеров, и каждый задаёт вопросы 5-7 раз в день. Это 75-100 прерываний ежедневно. С чёткой структурой и назначенными руководителями подразделений вопросы решаются на уровне отдела. К вам доходит 5-10 важных вопросов — остальные закрываются без вашего участия.

Структура — это не рисование красивых схем. Это инструмент, который освобождает ваше время для стратегических задач.

Базовая структура для малого бизнеса

Малому бизнесу не нужна сложная иерархия с десятком департаментов. Достаточно простого деления, которое отражает реальные функции компании.

Вот принцип, который работает для компаний с оборотом до 100-150 млн рублей в год:

• Маркетинг — привлечение клиентов
• Продажи — работа с заявками и закрытие сделок
• Исполнение — производство продукта или оказание услуги
• Снабжение — всё остальное, что обеспечивает работу трёх основных функций

Такой подход использует команда Business Commandos при систематизации бизнеса. Он простой, но охватывает все критичные функции.

Совет: Не создавайте отделы заранее «на вырост». Сначала определите, какие функции реально выполняются, кто за них отвечает — и только потом формируйте структуру.

Для каждого подразделения важно определить ценный конечный продукт (ЦКП) — тот результат, ради которого оно существует:

Подразделение	ЦКП
Маркетинг	Квалифицированные заявки
Продажи	Оплаченные сделки
Производство	Готовый продукт/услуга в срок и с нужным качеством
Снабжение	Обеспеченность ресурсами без дефицита

Как понять, что структура не работает

Не всегда проблема очевидна. Иногда кажется, что люди просто «плохо работают» или «не хотят брать ответственность». Но часто причина — в неправильной структуре.

Вот признаки, что пора пересмотреть структуру подразделений:

1. Компания становится неуправляемой

Вы не можете контролировать, что происходит. Задачи теряются, сроки срываются, а вы узнаёте о проблемах в последний момент.

2. На планёрках обсуждаются странные вопросы

Вместо стратегических задач — операционная рутина. Вместо результатов — оправдания. Люди не понимают, зачем собрались.

3. Всё замыкается на вас

Без вашего участия ничего не движется. Уехали на неделю — вернулись к завалам. Делегировать не получается, потому что непонятно кому.

4. Дублирование функций

Несколько человек делают одно и то же. Или наоборот — важные задачи никто не выполняет, потому что «это не моё».

Частая ошибка: Собственники часто думают, что проблема в людях — «надо найти нормальных сотрудников». Но если структура неправильная, даже сильные специалисты не смогут эффективно работать.

5. Непонятно, кто за что отвечает

Сотрудники перекидывают задачи друг на друга. На вопрос «кто отвечает за X?» — молчание или споры.

Частые ошибки при создании подразделений

Разберём типичные ошибки, которые совершают собственники при построении структуры.

Ошибка 1: Нет руководителей

Самая распространённая проблема — слишком много рядовых сотрудников, которые никем не управляются. Собственник пытается руководить всеми отделами напрямую.

Результат: перегруз собственника, медленные решения, невозможность масштабирования.

Ошибка 2: Слишком много отделов

Противоположная крайность — создать отдел под каждую функцию. Маркетинг, SMM, контент, реклама, PR — пять отделов вместо одного направления.

Результат: сложная координация, размытая ответственность, раздутые затраты на управление.

Ошибка 3: Дублирование функций

При пересмотре организационной структуры часто выясняется, что несколько должностей делают одно и то же. «Должность была, а задач под неё не было» — типичная ситуация при стихийном росте.

Пример: В одном федеральном детском центре при аудите оргсхемы обнаружили, что много должностей дублируют функции друг друга. Когда правильно распределили функционал, оказалось — не нужно столько людей. Расходы на ФОТ сократились без потери качества.

Ошибка 4: Структура по юрлицам вместо продуктов

В компаниях с несколькими юридическими лицами часто строят структуру «под каждое ООО» — со своим генеральным директором и стандартным набором должностей.

Но если у компании три продуктовых направления — логичнее строить структуру по продуктам, а не по юрлицам. Назначить руководителя направления, который отвечает за результат независимо от юридической структуры.

Когда пора пересматривать структуру

Структура — не статичный документ. Она должна меняться вместе с компанией. Вот триггеры для пересмотра:

Рост количества сотрудников

Когда в одном направлении работает 10-15 человек — нужен полноценный руководитель. Это не обязательно сразу новая штатная единица. Возможно, один из опытных сотрудников готов взять управление на себя.

К сведению: Полноценное подразделение с руководителем имеет смысл от 10-15 человек. Но отдел продаж можно выделять и в небольшой компании — вопрос в том, требует ли это направление отдельного фокуса.

Появление новых направлений

Запускаете новый продукт или выходите на новый рынок — это повод пересмотреть структуру. Возможно, нужно выделить направление в отдельное подразделение со своим руководителем.

Выход в новые регионы

Открытие филиала или представительства — серьёзное изменение структуры. Важно заранее продумать, какие функции будут локальными, а какие — централизованными.

Слишком много направлений

Когда направлений и отделов становится слишком много — логично объединять их под крупные блоки. Например, все коммуникации (маркетинг, PR, SMM) — под одного руководителя.

Как построить эффективную структуру подразделений

Переходим к практике. Вот пошаговый алгоритм построения структуры, которая будет работать.

Шаг 1: Определите основные функции

Выпишите все функции, которые выполняются в вашей компании. Начните с основных — маркетинг, продажи, производство/исполнение. Затем добавьте вспомогательные.

Шаг 2: Для каждой функции определите ЦКП

Ценный конечный продукт — это результат, ради которого функция существует. Для маркетинга — заявки, для продаж — деньги, для производства — готовый продукт.

Совет: Если не можете сформулировать ЦКП для функции — возможно, она не нужна. Или входит в другую функцию.

Шаг 3: Назначьте ответственных

На каждую функцию — один ответственный. Не «коллективная ответственность», не «мы все за это отвечаем». Один человек, с которого можно спросить результат.

Если сотрудников в направлении больше 10-15 — нужен руководитель подразделения.

Шаг 4: Опишите взаимодействие

Как подразделения передают друг другу работу? Маркетинг передаёт заявки продажам — как именно? В какой форме? С какими данными?

Это основа для регламентов и должностных инструкций.

Шаг 5: Следуйте за продуктами

Структура должна отражать логику бизнеса, а не юридические сущности. Если у вас три продуктовых направления — разбивайте по направлениям, даже если юридически это одно ООО.

Важно: Перестройка структуры — это не разовая акция. Её нужно пересматривать при любых серьёзных изменениях: рост команды, новые продукты, выход в регионы.

Подробнее о бизнес-процессах и их связи со структурой — в отдельной статье.

Часто задаваемые вопросы

Выводы

Структурные подразделения — это не бюрократия, а инструмент управления. Правильная структура освобождает вас от операционки и делает бизнес масштабируемым.

Главные принципы:

• Простота — малому бизнесу достаточно деления на маркетинг, продажи, исполнение и снабжение
• Ответственность — каждая функция закреплена за конкретным человеком
• Руководители — от 10-15 человек нужен руководитель подразделения
• Гибкость — структура меняется вместе с бизнесом

Не плодите отделы без необходимости. Не оставляйте людей без руководства. Следуйте за продуктами и процессами, а не за формальной иерархией.

Начните с диагностики: Если не знаете с чего начать — закажите диагностику бизнеса в Business Commandos. За 5-10 часов работы с экспертом вы получите дорожную карту с конкретным планом действий: что исправить в структуре, какие функции закрыть, где нужны руководители.